项目委员会预审赢利模式系统版本.pptVIP

项目商业计划暨系统赢利模式版本;诚信股东宣言;我们的使命及宗旨;宗旨;项目战略管理委员会

是公司核心决策机构之一;项目战略管理委员会职责;项目开发的概念;part1导言;项目实施流程目录;1.1数字思维;1.1数字思维;1.2成果思维;1.3内向思维;1.3内向思维;小结;聚阳投资股份公司赢利模式十部曲;项目战略管理委员会项目

赢利模式八部曲;一、市场调研;一、市场调研（续）;2.2.1、新政策法规调研分析;2.2.2竞争对手调研分析;2.2.2竞争对手调研分析;2.2.2竞争对手调研分析;2.2.3产品调研分析;行业细分——例如汽车行业

（2002年后改成乘用车和商用车）;功能细分——例如轿车销售及服务;消费档次细分;同类产品以价格、质量细分;2.2.4目标客户调研分析

——谁是你的客户;目标客户调研的目的

1、明确目标消费者

2、他们的需求是什么？他们的问题是什么？

目标客户调研分析的方法

1、自己当客户——自己要消费自己产品，讲自己做过的事，以顾客的立场检验产品

2、反向思维

（1）客户生气——生意；（2）障碍——最爱

（3）投诉——投送；（4）问题——课题

没有解决问题，就没有生意

3、倾听客户声音：管理者30%以上的时间花在客户身上，领导者的1小时胜过员工的100小时。

;小结;二、寻找机会（SWOT分析）;二、寻找机会（SWOT分析）;;二、寻找机会（SWOT分析）;SWOT分析;二、寻找机会（续）;（3）聚焦尖刀产品

分类别，一招鲜吃遍天，一剑封喉

选尖刀产品的方法

;二、寻找机会（续）;3、劣势

改变方法：

（1）扬长避短

（2）改进

（3）取长补短——合作，优势换优势

4、威胁

最大的威胁来自于不知道威胁

解决方法：

（1）居安思危

（2）战战兢兢

（3）谦虚不仅是一种美德，更是一种智慧

（4）在危机中找转机

（5）团队要有紧迫感;案例：深圳万科的10年加法（1984-1993）

1984年，王石在深圳组建成立现代科教仪器展销中心（万科前身）经营办公设备、视频器材的进口销售业务。

1988年，政府批准万科股改方案，募集资金2800万，万科进入房地产业，并涉足工业加工。

1990年，万科进入连锁零??，电影制片及激光影碟等新的领域；

至1993年，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等13大类。

经过十年的加法，万科发展成为中国多元化的集团企业。;案例：深圳万科的10年减法（1993-2003年）

1992年，王石算了一笔账，把多元化时期所有亏的钱和赚的钱相加，结果竟然是亏损。

多元化经营的思路，导致万科资源配置过于分散，业绩上升乏力。

同一时期，走专业化发展道路的联想、海尔和华为集团的发展速度和规模都远远超过了万科。

1995年，万科开始全面调整房地产开发战略，一改过去商场、公寓、写字楼什么都干的做法，转为以开发城市中档居民住宅为主。

1996年，万科转让当时广东水饮料市场占有率第一的怡宝食品饮料公司。

1997年，万科转让属下的扬声器制造厂及供电服务公司，转让之时，扬声器产品占国内市场达40%。

2000年2月，万科转让深圳万科精品制造公司100%的股权。

2001年8月，万科将持有的万佳百货72%的股份全部转让给中国华润。

10年专业化，造就了一个具有持续竞争优势的万科；没有十年的减法，也就没有今天中国最大的房地长开发商。;小结;三、明确客户

——对目标客户，你了解什么;三、明确客户（续）;1、客户战略定位;1、客户战略定位（续）;2、客户分类管理;2、客户分类管理（续）;2、客户分类管理（续）;3、成功模式

关系（服务）+专业（实力）

4、三大核心

20%核心客户

20%核心产品

20%核心员工

;小结;四、产品定位;四、产品定位（续）;4.1.1名字（定位论与易经）;4.1.2包装;4.1.3卖点;4.1.4服务;4.1.5品质;2、常用的五大战略

（1）差异化战略

（2）低成本战略

（3）聚焦战略

（4）区域领先战略

（5）附加价值战略;4.2.1差异化战略;4.2.2低成本战略;4.2.3聚焦战略;4.2.4区域领先战略;4.2.5附加价值战略;小结;五、盈利目标;5.1预算管理—卫星导航系统

财务指标（KPI）;5.1预算管理—卫星导航系统

客户指标（KPI）;5.1预算管理