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案例——海尔的供应链

（一）

海尔集团作为国内最大的家电制造企业，很早就已经深刻意识到，要想取得在产品成本

和品质方面的相对优势，就必须注重供应链优化整合工作。早在1998年，海尔就进行了以

订单信息流为中心的业务流程再造，按照供应链管理的要求对公司的组织结构和管理方式进

行了重大改革。海尔将自己的组织结构由原来的纵向一体化结构改造成为横向网络结构，将

原来的职能型结构变成了流程型网络结构，垂直业务流程变成了水平业务流程，逐渐形成了

一种开放型的组织结构。在此基础上，海尔以自身为中心，对上游供应系统和下游营销系统

进行了持续的优化整合。

在供应链的上游，海尔实行统一采购，对供应商进行优化整合，淘汰了80%以上竞争

力较弱的供应商，使供应商的整体质量有了质的提高。迄今为止，国际化供应商已占到海尔

供应商总数的70%左右，其中包括85家进入世界500强的供应商。此外，海尔通过对供应

商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从而使零部件的种类和数量都大幅减少，

大大降低了整个供应链的物料成本。同时，海尔还与一些有实力的供应商在前端产品设计和

开发上进行积极合作，使供应商与海尔一起共同面对终端市场的激烈竞争，海尔许多成功的

产品都是供应商共同参与研发的结果。海尔供应链前端建设的另一大特点是实现了产业集

群。目前，海尔在全国有10个工业园，在这些工业园区周围聚集着大量供应商自己的工业

园区，大大方便了海尔对前端供应链的优化整合工作。海尔通过出色的供应链前端设计，使

处于供应链前端的供应商被很好地整合到了海尔整体供应链之中。

在生产流程上，经过海尔对供应链前端的优化整合，供应商可以按照订单适时调整生产，

与海尔生产线的节拍保持一致，使零部件和中间产品从自己的生产线直接配送到海尔的生产

线，实现“线到线”供货。这种方式大大提高了生产效率，同时，又减少了物料装卸、运输过

程中的费用和零部件损坏的风险。

在销售物流方面，产成品在海尔制造基地下线后，不是进入成品仓库，而是直接发送各

地。另外，海尔还在全国设立了42个配送中心进行直发中转，减少配送系统的中间环节，

使产成品到达零售终端的速度大大加快，也减少了运输费用和在途损失。同时，海尔还对产

品直发过程实行全过程条码扫描，这样可以使整个直发过程处于海尔的控制之中，并能随时

了解每一件产品的流通情况，以便对库龄过长的产品进行有效的调整。

在供应链的下游营销渠道系统方面，海尔将国内城市按规模分为五个等级，即各直辖市

和省会城市为一级，一般城市为二级，县级市和地区为三级，四、五级则是指乡镇、农村地

区。在一、二级市场上，海尔与经销商、代理商的合作方式主要采用店中店和海尔产品专柜

的形式；在部分二级市场以及三、四级市场，则采用专卖店的形式。目前，海尔的营销渠道

系统中已经包含了10000多个销售网点，5000多个服务网点，在三、四级市场有20000多

家专卖店，但在农村地区建立的销售渠道有限。在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销

商现有网络的方法，海尔已经在30多个国家建立了经销网，拥有大约10000个营销点。海

尔为了加强对国内各个网点的控制，在各主要城市还设立了营销中心来负责网点的设立、管

理、评价和人员培训工作。海尔的营销渠道模式是独具特色的“点对点营销”模式，这种营销

模式与传统的直销和分销模式不同的是，海尔对终端店面进行直接地管理。这种模式有两个

好处：第一，与市场保持零距离，使整个供应链系统能对市场变化做出准确、迅速的反应，

根据市场变化调整生产计划，降低库存水平，另外，也能更好地根据客户需求进行产品的研

究开发和产品线的调整；第二，由于海尔对终端店面采用的是直接供货，绕开了繁缛的中间

环节。这样，一方面，可以加快产品的流通速度，减少流通成本；另一方面，避免了层层代

理分摊利润的弊端，大大减少了产品的销售成本。

另外，供应链建设中的一个至关重要的问题是供应链中的战略合作伙伴关系问题，通过

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建立战略合作伙伴关系，与供应链中的重要供应商、经销商和客户进行更有效的衔接，可以

更好地提高供应链的运作效率，提升供应链的整体竞争力。海尔在供应链的优化整合过程中，

一直很重视战略合作伙伴关系的问题。海尔认为，公平、互动、双赢的合作伙伴关系绝不是

空洞的口号，战略合作伙伴关系实质上体现的是企业双方或多