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工程项目管理办法（修订）

第一章总则

第一条为规范公司工程项目管理工作流程，明确公司工程项目管理范围与职责、

促进工程项目管理工作科学、规范、有序和受控地进行，提高公司施工经营管

理水平和经济效益，结合公司施工项目区域化管理的要求，特制定本办法。

第二条本办法适用于以公司为法人资格签约、承包并实施的国内工程项目的

全过程项目管理；对国际工程项目的管理，由公司海外事业部结合项目特点和

工程所在国的国情，在本办法的基础上制订实施细则，报公司审定批准后执行。

第三条本办法所称的工程项目管理是指公司为了实现项目合同履约目标和经

营管理目标，采取各种有效手段，对工程项目从收到项目中标通知后的合同谈

判、合同签订、项目策划、项目实施、尾工管理、完工评价全过程和全部工作

进行的计划、组织、监督、控制和协调的活动。

第四条项目管理的目标：是该项目所要达到的以进度、质量、安全、文明施工、

环境保护等各项履约目标和成本控制、管理提升、科技进步、人才培养等经营

管理目标；在实现上述各项目标的同时，确保公司经济效益和社会效益的最大

化，实现公司战略发展目标。

第五条公司的职责是工程开发、经营决策、资源配置、风险管控，因此也是项

目管理的决策中心和利润中心；分局的职责是项目管控、资源管理、队伍建设，

因此也是项目管控中心；项目部的职责是项目履约、成本控制、人才培养，因

此也是项目履约的实施中心和成本中心。公司实行项目经理负责制和项目经营

责任制。项目经理是公司法定代表人授权委托负责项目履约并实现项目管理目

标的第一责任人，项目班子成员是项目生产经营责任制的责任主体；公司对项

目通过项目评估并下达生产经营指标，以签订生产经营责任书的方式加以明确

和约定，根据生产经营责任书的履行情况进行考核与评价。在遵循项目经理负

责制和项目经营责任制的前提下，必须加强公司和分局两级总部能力建设，强

化两级总部对项目的管控。

第六条公司项目管理的业务归口主管部门为生产经营部，总部其他职能部门按

职责分工履行相应的业务管理职责。第七条纳入本办法的工程项目是指公司以

各种方式签约并组织实施的工程项目，包括：公司独立与建设项目业主签约承

揽的项目。公司独立与总承包商或其他承包商签约承揽的分包项目。公司参加

的施工联营体中，公司独立承揽的专业承包项目或经分标由公司独立组织实施

的项目。

第二章项目合同谈判与签约

第八条与开发阶段的衔接在工程开发阶段，对具备竞争优势的项目或重点项目

（包括由分局组织编投标的项目），应经公司领导研究后确定拟承担项目履约的

责任分局和项目经理，拟任项目经理应全程参加项目的编、投标及合同谈判等

工作。

第九条项目交底在收到中标通知后，市场开发部应组织专家室及公司总部相关

部门、拟承担项目履约的责任分局及拟任项目经理或项目班子成员等对拟签约

项目进行交底，对工程重点、难点进行分析与研究，明确合同谈判的重点与策

略。

第十条项目交底的内容拟签约项目的交底及分析与研究主要包括项目概况、合

同条件、中标价格水平、业主投、融资情况、资金到位情况、项目实施难度、

投标文件编制的依据、技术方案的考虑、商务报价的策略、重大变更、索赔规

划、主要施工资源配置方案以及项目实施可能存在的风险及项目履约对公司发

展产生的影响等。

第十一条分局为主投标的中标报告制度在公司的统一领导和管理下，由分局为

主组织进行的编标、投标项目，在获得中标通知后应立即报告生产经营部、市

场开发部。责任分局应组织分局班子成员、拟任项目经理及项目班子成员进行

项目签约及履约的分析研究，并形成报告报公司生产经营部、市场开发部，生

产经营部和市场开发部应联合提出审核意见。第十二条合同谈判与签约由公

司组织开发的项目，中标后由生产经营部牵头，市场开发部、法律事务部和责

任分局及拟任项目经理等参加，根据拟签约项目的分析与研究意见进行合同谈

判与签约；由分局组织开发的项目，由分局牵头，市场开发部和生产经营部参

加，根据拟签约项目的分析与研究意见及审核意见进行合同谈判与签约。在合

同谈判中，发生重大变化的事项应及时报告公司主管领导。

第十三条合同文件的分发市场开发部应在收到项目中标通知后，及时将招投标

文件（包括招标文件、投标文件、招标补充通知、评标澄清书、中标通知书等）

纸质版及电子版移交生产经营部，由生产经营部作如下分发：责