海底捞的薪酬体系和晋升机制.pdfVIP

在管理上，海底捞提倡双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性

化和亲情化的管理模式，提升员工价值。海

底捞把服务做到了极致，企业的建设从来都是因机设制，任何一条机制或是制度都是为了解

决问题而诞生的。

一.薪酬管理制度

1.海底捞总体工资结构

总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金

级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变

奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月

工龄工资：每月40元，逐年递加

分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店纯利润的3.5%

其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10~500元/月）

员工基金：在每月工资中扣20元，扣满一年为止

2.普通员工工资结构

新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金

二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资

一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红

劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红

3.管理层员工工资结构

大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

在这里我看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构被拆分成了若干份，至少八份。

海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是，这么做，都是为了拉动员工做事费的心思。

基本工资：鼓励员工全勤

级别工资：鼓励员工做更多或更高难度的工作

奖金：鼓励员工做更高的工作标准

工龄工资：鼓励员工持续留在企业工作

分红：公司整体业绩和员工个人收入挂钩

加班工资：鼓励员工多做事

父母补贴：让员工父母鼓励员工好好工作

话费：鼓励员工多和客户沟通

多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么、得什么。设计好“劳”的内容和“得”

的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分

工和分配。

企业的工资体系并不能解决企业的所有问题。但是很多企业在招人、留人、激励员工做事的

分配机制上，确实犯了非常严重的错误。如果你的企业给员工收入切分上非常简单，那么员

工的工作状态必然是不理想的。

实际上每一条机制背后都是员工努力或是不努力的心思，企业用对了机制才能更充分的发挥

一个人的能力。

二.福利制度

1.员工家庭

给每个店长父母发工资。每月200、400、600、800不等，子女做得越好他们父母拿的工资会

越多。

优秀员工的一部分奖金由公司直接寄给父母，此外在海底捞工作满一年的员工，若一年累计

三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次。不要急着喷，这不是关键，

关键是往返交通费海底捞全部报销，该员工还有三天的陪同家，父母享受在店就餐一次。

2.员工住宿

宿舍与门店距离步行不会超过20分钟，宿舍都是小区或者公寓中的两、三居室。宿舍内配备

电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外

包给干洗店。若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。

3.员工假期

所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家的往返车票。工作一年以上的员工可以享

受婚假及相关待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员

工可以享受产假及相关补助。

4.员工股票

给优秀员工配股，一级以上员工享受3.5%的纯利润红利。

海底捞早年的服务员杨利娟身家暴至34.8亿港元的原因，不言而喻。

四种福利政策，海底捞为了留住熟练员工，花了很多心思。

从福利政策上，我们联想几件事：

1.海底捞店长辞职，他们的父母也会失去一部分收入。

2.搬家、房租、安全、路费这些和住宿相关的问题，海底捞都替员工解决了。

3.长时间工作，对工作的厌烦情绪，通过假期制度得到解决。

4.很多员工离职有个很重要的原因，就是长时间得不到休息，他们需要的不是调整思想、继

续奋斗，需要的是休息！

5.红利是给长时间在企业里付出的优秀员工的，如果我们不针对优秀老员工设定留人的机制，

员工真的会一直与企业并肩战斗下去吗？（甚至有企业为了节省老员工的年终奖，想方设法

挤兑老员工，迫使其离职。）

三.考核制度

海底捞总部对分店的考核中不考核利润指标，也不考核营业额和餐饮业常用的KPI。因为这

些指标只是做事的结果，事做不好，这些指标不可能高；事做好了，这些指标自然不可能低。

绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡。

所以海底捞的考核只有三类定性的指标：一是客户满意度，二是员工积极性，三是