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浅谈沃尔玛之国际化道路

沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993

年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两

年之后又增长到27%，从1996年到2000年，该公司销售增长中有27%来自海外

经营。即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售贡献也达

到了17%。沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关

键资源。

第一，沃尔玛与宝洁公司、CampbellSoup、高露洁、通用电气、可口可

乐及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而未沃尔玛的海外

连锁店提供了高效的供货渠道。

第二，沃尔玛利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保

障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。

沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，

还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。

在全球化的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先

头部队。这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备三个方面的能力：了解国外

市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。如果缺少这三方面的能力，企

业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。对市场的选择必

须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。对企业来说，初始阶段的行动

是一个大量吸取经验的试验过程。而且，成功带来的现金流又为进一步全球化提

供了动力。

在确定了打算进入的市场以后，沃尔玛面临的下一个决策就是制定相应的市

场进入模式。这一决策面对几种选择：要么收购一家现成的当地企业，要么同当

地企业联营，还可以从头开始独立的经营系统，或者是综合使用这三种方式。沃

尔玛进入不同市场的经验表明，市场进入的模式应该因市场而异。

例如1994年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。这一选择的合理

性主要来自三个方面：首先，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经

营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。第二，美国

与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么

新经验。第三，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完

全可以低价收购。

而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面

差异较大，采取了另外一种方式。当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并

根据当地的环境对经营手段进行调整。因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商

Cifra通过对等投资组建了一个合资企业，依靠Cifra提供的经营经验，应对墨

西哥动荡多变的经营环境。

20年来沃尔玛在海外的扩张并不尽如人意。虽然在加拿大、墨西哥沃尔玛

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已经成为当地零售业领袖，但是沃尔玛1999年在英国斥资110亿美元的收购案、

1995年进入阿根廷和巴西、1998年进入德国、1994年进入香港地区、1996年进

入印尼的时候，沃尔玛也都遭遇了各式各样的失败。

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2006年5月，沃尔玛将其在韩国的分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界

集团，正式退出韩国市场。在欧洲最重要的市场德国，在经营了8年之后，全军

溃败，2006年7月，将其在德国的85家门店出售给麦德龙之后，完全撤出德国，

损失高达10亿美元。此外，沃尔玛先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场。

但失败未尝不是一件好事，这使得沃尔玛在后来的海外并购中改变了策略而

放手让当地本土管理层对公司进行经营，而沃尔玛除了推行自身的一些核心理念，

如“每日低价”等之外，具体的运营工作均基本交由本土员工自由发挥。

让沃尔玛节节败退的国家和地区，存在一个共同点：