宝洁公司培训体系模型.pdf

三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）

＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素

养、专业素养、管理素养）

全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之

配合。对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，

成为资深的讲师。

全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系

的覆盖对象。

全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。将员工素养又分为基础素养、专业素

养和管理素养三大类。

如下图所示：

宝洁三大职位体系

由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，

必须先了解宝洁的职位体系。宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：

（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7

级。（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗

位，分为四级。（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的

岗位，分为10级。

如图所示：

M系列员工的培训课程

从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。

1级属于初为管理者的人；

2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；

4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给

职能部门制定战略和愿景、财务管理等。部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；

6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。

宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，

这时进行职业生涯规划是比较有效的。

对员工的能力开发是从员工入职就开始的。在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对

能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需

要改进的能力项目。

没有提升前培训的做法。只有业绩好的人，在提升到新的岗位后，才根据该岗位对应的

课程对该员工进行培训。

在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。每个人都是相似的，关键看他是否

能够应用好，提升工作的业绩。

M系列员工培训课程：1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管

理基础、MRPII/ERP、财务与会计I），2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基

础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地

授权、全面评估面授、财务与会计II），3级大部门经理（G.O.R.W、组织能力开发、团队建

设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士的7

个习惯、突破思维方法、正面的权利和影响力），4级副总监及以上（组织技能、跨文化工

作坊、危机管理）如下图所示：

宝洁大学

宝洁大学由全球总部的ＧＭ学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的

Ｐ＆Ｇ学院和大区的职能学院共同构成。宝洁在全球的每个大区都有一所Ｐ＆Ｇ

学院，每个大区中的职能部门都有自己的职能大学，因此，宝洁大学是由几十个

学院构成的全球化的企业大学。下面具体介绍各个部门以及其功能：

（１）全球总部GM学院：

在宝洁全球总部美国的辛辛那提市设有宝洁ＧＭ学院，就是众所周知的宝洁总经

理学院，对各个国家总经理级员工及拟提升为总经理的人进行培训。ＧＭ学院相当于总经理

的课程班，每个季度各个大区的总经理开研讨会，ＧＭ学院内部有许多研发，总部的副总裁

包括ＣＥＯ都会到总经理班去上课。

（２）全球总部职能学院：

在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人

员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。

（３）大区Ｐ＆Ｇ学院：

在宝洁全球的各大区都设有Ｐ＆ＧＣｏｌｌｅｇｅ（宝洁学院）。宝洁学院设在人力资源

部内，由人力资源部副总监负责运作。宝洁学院的定位非常清晰，就是只负责新员工培训中

的公共部分和公共管理技能的部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。

（４）大区职能学院：

职能学院是高度灵活的非正式组织。大部分人员都是兼职的，而且学院的名称每年都可能发

生变化。

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