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波特五力模型分析-苏宁电器-

详细分析

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苏宁电器竞争环境之五力模型分析

请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析，

研究其竞争战略的选择。

第一、行业内竞争分析

影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之

间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的

固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。

（1）、业内竞争者数量增多。从全国范围来

讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存

在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际

的范围来看，国际巨头挤入国内市场，，如百思

买、万得城等。

（2）、与国美的竞争情况分析

整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。

2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张，截止2010

年国美全球门店共1167家，苏宁为1101家，并

发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细

分，很好开发了三四级市场。

销售规模。从2006年以来苏宁的销售规模

直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达

1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比，

苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007

年苏宁同比增长率达40%，国美是18%；2009年

苏宁14.3%，国美2.1%。

产品质量与服务水平趋于同质。苏宁有与国

美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，海尔、

美的等，因而产品无差异。在产品的服务上则皆

着力于从硬件软件上提升服务水平。

盈利能力高。2007年苏宁的营业利润为

14.65亿元，国美为11.27亿元，2008年苏宁为

21.7亿元，国美为10.48亿元，而2010年上半

年苏宁电器的营业利润是19.73亿元，半年的利

润就超国美10.12亿元，其盈利能力远超竞争对

手。

（3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现

饱和

全国每年的家电销售总额为3000多亿人民

币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销

售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的

某一时间，某一地点。某一商品领域仍存在很多

的空白点。苏宁电器应该尽可能的去发现和填补

这些空白点。

但是也要看到，随着家电行业在某些城市的

相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导

致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏

宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增

长问题。

（4）、多元化经营手段的使用

再有就是，我国家电销售和服务模式从简单

一般以店堂销售为主，既没有电话，目录销售网

上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家

提供的模式向更加多元化的方向拓展。整个竞争

的战场蔓延到网络营销等领域。而苏宁电子商务

起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，

拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的

方式，也比苏宁易购更具规模。家电网购企业带

来的冲击与威胁大。

（5）、行业的固定成本和库存成本高

家电行业的固定成本较大，为降低单位产品

的固定成本，行业不断扩大生产规模，却导致了

价格的下降，这也是后来上演价格战的原因。家

电产品的库存成本也较高，相对支付昂贵的库存

费用，企业更愿意将产品销售出去，多家企业抢

占市场的情况下降价不可避免。通货膨胀带来的

作效率，为客户提高更好的服务，最终建立

具有高效反应能力和以客户需求为导向的体系。

苏宁电器在实现了B2B供应链对接后，使得双

方在对账、发货、收货、订单方面，形成了很高

的一一对应性，节省了很多时间。目前苏宁电器

的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，

供应商可以进入苏宁电器的系统里，随时察看自

己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成

本和劳动强度。

（4）、财务结算和对账支付方式的改进

在财务结算、对账支付方面，由于有了前道

工序，结算是由苏宁电器发起的，苏宁电器会提

前给供应商一个对账单，让供应商来核对。通过

电子对账这种方式，避免了人员操作的过度介

入，避免了腐败，也让供应商了解到，他们不需

要对苏宁电器的基层业务人员做过多的工作，就

能正常结算。同时，自2008年以来，综合各种

因素，苏宁电器加大了对供应商的预付款比例，

以及部分