施工项目组织机构设置.pdfVIP

施工项目组织机构设置

（一）、项目组织管理形式

1、目的性原则

根据本工程概况所设置的项目组织管理机构，其目的是为了产生

组织功能，实现施工项目管理的总目标，严格履行分包合同，按照“三

控两管一协调”（即进度控制、质量控制、成本控制，合同管理、信

息管理，组织协调）的内容，进行全方位、全过程的施工管理，从这

一根本目标出发，就会因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗

位定人员，以职责定任务授权力。

2、精干高效原则

施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作

任务（事）为原则，尽量简化机构，做到精干高效。人员配置要从严

控制二、三线人员，杜绝人浮于事，力求一专多能、一人多职。同时

还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使维修改造用和绩效

相结合，以提高项目施工水平、质量、效益。

3、管理跨度和分层统一的原则

管理跨度亦称管理幅度，是指每一个主管人员直接管理的下层人

员数量。管理跨度大，所接触的人员关系就多，处理人与人、人与事

的关系数量相应就多，反之则少。组织机构设计时，必须有一个适当

的管理跨度。然而管理跨度又与职能分层有关。因此不难理解：层数

多，跨度就小；层数少，跨度会大。这就要根据领导者的个人能力和

施工项目的大小进行权衡。本组织机构在设计时，因对本工程招标项

目的工作量和所牵涉到的专业内容加以考虑，其人员设置是相当有针

对性的。

4、业务系统化管理原则

由于本装修工程施工项目是一个相对的系统，由众多户型（子系

统）组成，一个大系统，各个子系统之间、子系统内部各个单位工程

之间，不同组织、工种、工序之间，存在这大量的结合部，故项目组

织的形成必须是一个完整的组织机构系统，恰当地分层和设置管理部

门，以便在结合部上能形成一个相互协调、相互联系、相互制约的有

机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上的相互矛盾或重

叠。使项目管理自始至终围绕总目标实行合理分工及整体协作。

（二）、岗位责任制度

组织机构设立后，将根据工程计划具体抓四个环节工作：即安全、

质量、工期和成本的控制。为保证这些施工环节的落实，首先建立健

全现场项目管理制度。具体设立管理制度如下：

1、项目经理岗位责任制

项目经理的主要职责：组织并协调各方（建设投资方、总承包等）

实现工程项目的总目标，节约投资，保证工期、保证质量，公平维护

各方利益。

1）负责制订施工组织设计和前期工作实施计划；

2）主持项目实施中的重要会议，组织并主持每周初各种工作例

会和周末总结评定会，作出周报表和月报表上报公司和甲方备案；

3）对项目进度、工期、成本费用支出、质量进行有效控制，并

与计划预算对比分析，发现问题，及时处理解决；

4）对设计方、甲方提出的设计变更、工程项目增减和合同变动

按时上报，及时对工作范围作相应调整，并马上通知各方作出相应安

排；

5）制订文件管理制度，以保存完整的工程档案、会议纪要和洽

商涵、通知单及各类重要文件；

6）审查批准与工程有关的采购和现场行政支出；

7）抽甲方（建设单位或主管部门）提出阶段检查验收及完工通

知，取得对方认可的正式接受文件；

8）严格按设计图纸、施工规范、施工程序组织施工，按质量检

验评定标准主持检查，对不合格工程坚决不予交付使用。

2、项目副经理岗位责任制

（1）根据施工图和工程量，提交一套详尽的材料采购计划清单，

对材料的质量要求、进场计划、仓储保管、计划领用、保证供给负责；

（2）提交施工所需要的劳动力计划和施工进度计划，并付诸实

施，对项目过程的进度负责；

（3）加强现场施工管理，全面调配资源，对人力、物力、资金

的使用要计划周密，减少和杜绝工地停工待料和窝工、停工现象；

（4）推行ISO9000质量管理标准，执行程序管理，对施工工艺、

验收标准严格把关，办理中间变更、隐蔽工程验收、完善竣工验收手

续；

（5）督促施工现场安全文明施工，保持现场整洁，杜绝事故隐

患，配备现场消防器材，经常督促进行现场班前安全教育；

（6）管理和维护施工设备和机工具，确保施工设备的安全运转

和使用；

（7）配合项目经理和工程师加强对项目工程的管理工作，协调

施工过程中各个施工单位的工作关系，解决工地施工上出现的问