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横向领导力（四象限法）

横向领导力（四象限法）

要想把工作做得出色，绝不仅仅是靠个人的力量来完成的。“众

人拾柴火焰高”，工作中每个环节都需要我们跟别人紧密配合，以达

到最高效率。而在实际工作中，我们发现与人合作是非常困难的。

每个人都有自己的思想会提出个人意见，导致大家在一起工作时

问题连连。小组协作中，同事之间常常合作不好，但是又没人能扭转

局面。有人认为人一多就拉低效率，很抵触跟人合作。还有些人是想

帮忙的，但觉得自己不是领导没有话语权。

哈佛大学教授罗杰·费希尔在《横向领导力》这本书里，从沟通方

式、谈判技巧和目标管理等进行了细致的分析，对普通员工如何改变

和行动，积极影响团队，也给出了详细的指导方法。

【一】

一个人在面对团队内部矛盾时，要么视而不见，要么负起责任地

向他人下命令。回避问题没有用，而纠正他人的做法也时常不管用。

因为你发出的命令无法鼓励他人改变其行为，在你告诉别人他该

怎么做时，这暗示着你的地位高于对方，他们就会把你的要求理解成

指责，拒绝配合。

要想影响同事的行为，你不能摆出高人一等的心态。对事不对人

的谈论问题，表示自己应该承担的责任，然后提出问题征求他人意见，

邀请大家一起制定工作计划。试着使用“四个象限”来组织和解释你

的思路。

这种方法有利于把一堆复杂问题分类，然后请同事分担他力所能

及的一部分任务，同时也可以根据“四象限”来评估团队解决合作问

题的进度。

【二】

如果你不知道你想努力获得什么目标，那么你很难成功。本书中

提出：根据目标检查团队的工作方式。

每天勤勤恳恳地工作却收获不大，大部分时间花在打断同事与被

同事打断上。造成这个问题的原因是你对工作目标缺乏理解，脑中没

有清晰目标，很难知道自己工作做得如何。就算接到明确命令，积极

性也不高。

所以，要制定一个能够激励和指导你的目标，分三个时间段来制

定。

远期目标

远期目标要能够激发你的工作热情，它与当前工作的关系越大，

你的工作效果就越好。在选择目标的同时也应该放眼未来，不受近期

的琐事影响。

中期目标

中期目标就像长途中的路标，能够在进行一段时间后衡量你的工

作效果。要注意贴近实际便与测量，并且能在实现长远目标的过程中

完成。

近期目标

近期目标主要是便于我们立即着手实施，能快速投入到工作中去

的，通过它来拉近你和中期、远期目标的距离。

同样的，你可以和团队成员一起制定目标，站在组织者的立场上

提出问题“出于什么目的？”，“通过什么方式？”这有利于大家理

解自己所做工作的意义和未来收益。

当所有人都参与到制定目标中时，每个人不仅知道了自己下一步

要采取的行动，而且知道其他人接下来的目标，这会减少矛盾，提高

工作热情。

【三】

当制定了清晰目标，却不知道该怎么实现时，我们可以运用辅助

工具进行清晰思考。根据之前的四象限思路，画一个饼状图。

数据——实际情况或问题，

分析——导致目前情况或原因分析，

方向——解决这些问题的一个或多个一般方法，

下一步——实现某个方法的具体步骤或计划

你的行动需要以事实为基础，哪些事实与你努力想要实现的目标

有关系？眼下要解决的问题是什么？

我们要获得事实，需要搜集处理大量的信息，而对于信息每个人

都有主观意识，这可能导致搜集的信息存在问题。要避免个人偏见，

我们可以站在三个不同立场来看待问题。

第一立场：“我”

问问自己：“我认为什么时重要的？”不能因为别人的观点合理，

就否定自己的看法。没必要认为自己不如别人，不过必须意识到，自

己的观点是不完整的。

第二立场：“他们”

找出团队中的一两个关键人物，模仿他们的视角站在他们的立场

来思考，试着推测对方可能会做出的选择。

第三立场：“看台之上”

除了重要关系人，你还需要了解团队中其他普通成员的想法。将

自己“置身事外”，努力保持客观性，就像优秀的足球运动员会想象

自己站在看台上，俯视整个足球场，留意双方队员的行动。

【四】

我们常常难以展开行动，一旦做起事来也困难重重，究其原因是

我们把对一个问题的思考和行动分割开了。计划的制定与实施在时间、

地点以及参与人员等方面