建立以知识管理为核心的企业文化激励机制.doc

建立以知识管理为核心的企业文化鼓励机制

企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为标准的总和。企业文化是人力资源开发管理的重要途径之一，只有当企业文化能够真正融入每个员工的个人价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远开展提供动力。企业要特别重视企业文化对企业员工的思想和行为的导向作用、约束作用和凝聚作用，从各方面努力建立以知识管理为核心的企业文化。

????一、树立“以人为本〞的管理理念，变管“事〞为管“人〞，树立鼓励意识。

????企业的目标是通过员工创造价值。员工则不仅期待工资有竞争性，而且希望工作有平安感和预期的成就感。企业应该把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位，努力满足人的需要、尊重人的个性、重视员工个人价值的实现、鼓励人的创造、改善员工的工作和生活环境。不能把完成工作任务作为管理工作的目标，而应把关注人的工作状态作为管理的关键环节，通过调节工作主体——人的状态和积极性，提高工作质量和效率。通过正确和明确的鼓励引导员工，在全体员工中倡导组织所需要的行为。在鼓励中需要不断丰富鼓励的方式，用多样化的鼓励内容来鼓励不同的人，使每个人都能因为个人在某一方面的良好表现而受到等次不同的鼓励。企业建立的鼓励模式应该表达“理解员工、满足员工需要〞的鼓励指导思想。

????二、在企业内建立公平、公开、透明的竞争机制。

????让所有员工在既定的、大家认同的规则下公平、公开地竞争，在充分的开展空间内优胜劣汰。要建立这样的竞争机制，必须首先建立起公平、科学的绩效评估体系。科学的绩效评价需要进展工作分析。根据组织需要，决定组织中应该设置哪些工作〔岗位〕，再对每项工作〔岗位〕所要求的素质、知识、技能等进展详细描述，并得出工作〔岗位〕描述和任职说明。以此作为标准在所有符合条件的人员中优选，给予更多的人以竞争权利和时机。需要强调的是，有了绩效评估结果，应该在收入分配方面加以表达，建立起以奉献为标准的分配机制。在人才使用方面，应取消干部和工人的身份界限，建立聘用制，多用贤人，不养闲人。使优者有充分开展的环境，劣者要及时、果断地将其淘汰，建立公平竞争、能上能下的用人机制。

????三、形成尊重科学、尊重知识、尊重人才的文化环境。

????小平同志说过，“科学技术是第一生产力〞。知识就是财富，掌握知识的人才就是财富的载体。拥有了知识和人才，就拥有了开展的内在动力。人才尤其是知识型人才，不仅是企业技术进步和开展的中坚力量，也是形成较高层次企业文化的核心力量。企业应该努力形成以知识分子为主导的、信奉科学的文化气氛，关注知识型人才的特殊文化需求，突出知识群体的地位和作用，增强知识群体对企业整体素质的引导力。企业要摒弃“官本位〞思想，优先做好专业技术人才的管理及开发。不能“以官作奖〞，简单地把那些在业务技术工作中取得了重大成就的人才委以“领导职务〞。应探索建立知识、技术作为生产要素参及企业经济成果分配的评价体系，尊重和保证人才对自己劳动成果的所有权。对人才实行分类管理及开发，建立经营管理和专业技术两种系列的绩效评价标准，应保证专业技术干部在职称晋升、专业技术成果分享、出国培训等方面的优先权。

????四、建立全面多维的人际沟通渠道。

????提倡管理者及员工之间的双向沟通，通过心灵沟通和感情认可的方式，使员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性及创造性。在部门内采取管理沟通、书面工作评价、意见反应等形式，让员工自己对个人工作进展评价，再由组织在综合比照的根底上对每个员工的工作进展书面评价和优缺点分析，帮助员工改良工作，统一员工及直接上级对工作的认识。对员工提出的意见，要认真研究后将处理结果反应给员工，对提出好建议和意见的员工，应给予适当奖励。这些形式都是对员工的尊重和重视，可以增强员工的参及感，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。沟通应该是没有层级限制的，在多层级的组织中，高级管理者应采取适当的方式及最底层员工进展沟通，而不应仅仅限于及下一级的人员沟通。可以召开不同类别和不同层次人员的座谈会，鼓励员工畅所欲言，以听取各方面的意见。

????在国有企业，受传统行政命令式管理思想的影响，管理者中存在“防民之口，甚于防川〞的狭隘意识，担忧一些员工的言行不符合“主流〞而对管理造成负面影响。有的管理者甚至回避反面建议和意见，阻碍和压抑了一些对管理有益的沟通。在领导面前，员工都只说好的不说坏的，只说成绩不提问题，掩盖了管理中存在的许多消极因素。

????五、建立精神鼓励及物质鼓励相统一的鼓励系统。

????马斯洛的需求层次论认为，人的需求可以按等级分为生理需求、自我实现需求等五类，这些需求由物质层次逐渐上升到精神层