工作领域8 团队建31课件讲解.pptx

工作领域8团队建设;任务3人员绩效管理;7.开展绩效考评——按考评流程实施绩效考评

（1）人力资源部负责编制考评实施方案、设计考评工具、拟定考评计划、对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的措施建议，供考评委员会决策。

（2）各级各部门主管，组织员工撰写述职报告并进行自评。

（3）所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现，含工作态度、工作能力，进行总结，核心是对照自己的岗位职责和目标要求进行自我评价。

（4）部门主管根据受评人工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，进行客观、公正的考核评价，并指出期望或工作建议，交部门上级主管审核。

（5）与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。

;（6）人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。

（7）考评委员会听取各部门汇报，进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。

（8）人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果奖罚兑现，分类建立员工绩效考评档案。

（9）各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的团队绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及团队绩效。

（10）人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并提出新的绩效考评改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。;8.开展绩效考评——运用绩效考核结果发挥应有作用

（1）绩效考核结果运用。

1）根据绩效考核结果给被考核者评出等级，例如S、A、B、C、D等，兑现相应的待遇。

2）根据绩效考核结果给被考核者排出名次，奖励先进，鞭策落后。

3）根据绩效考核结果，对照考核期初制定的目标标准对被考核组进行评价，据此决定是否提拔、降级、转岗、培训留用、淘汰等。

（2）发挥绩效评估作用。

1）为最佳决策提供重要的参考依据；

2）为组织发展提供重要的人才支持；

3）为员工提供有益的“镜子”；

4）为确定员工的工作报酬提供依据；

5）为员工潜能的评价以及相关的人事调整提供依据。;9.人才盘点

很多行业竞争的本质都是人的竞争，房地产经纪行业也是如此。因此人才盘点对管理者非常有必要，可以找出哪些人员是正在成长需要重点关注，哪些效率过低是需要淘汰的。人员管理的核心是选用育留，重点在于人员分类管理。人力资源领域提供了很多人才盘点的理论和模型，人才盘点9宫格是比较常用的人才盘点工具。

（1）运用绩效和能力这两个维度建立的九宫格，称之为“经典九宫格”，见图8-6。企业在进行人才盘点时经常使用，它将人才过去和现在的表现结合起来，推测人才的未来发展。;图8-6经典九宫格人才盘点;（2）利用绩效和潜力这两个维度，适用于企业业绩相对稳定且人员整体能力水平较好的情况，盘点着眼于未来，目的是发现高潜力的人才。对于管理者而言，A位置的经纪人越多越好，而E位置的经纪人，叫做“低效经纪人”，越少越好。目前使用较多的人才盘点工具更多地倾向于业务指标分析。（3）九宫格把人才分为四个阶段，见图8-7。第一阶段是明星人才。业绩和潜力都很高，是高潜力员工也是组织的重点培养对象，组织有目的地倾斜培养资源。第二阶段是高业绩-中潜力或高潜力-中业绩的人才。是组织的重点关注对象，针对他们集中的短板设计有目的的培养计划，进一步提高他们的能力，使其走向第一阶段。第三阶段包括高业绩-低潜力、中业绩-中潜力或中业绩-低潜力的人才。对于这个阶段的人才，可以委托高业绩的人成为领导，提高其业绩。第四阶段是潜力和业绩低的人。可以根据情况适时淘汰。（

;4）人才盘点不只是静态地回顾过去，更是以发展的眼光，推断目前的队伍能否支撑未来的战略。从人才支撑战略的角度进行人才的选育用留，见图8-7。;10.开展中层管理者的360度测评

（1）中层管理者既可以利用上述方法开展绩效考评，也可以专门拿出来利用360度测评。针对商圈经理等中层管理者，采用360度测评和绩效考评相结合，可以进行中层人员的盘点，360度评估分数越高，且绩效表现越好的人员，越为优秀。

（2）360度评估以评价对象为中心，采用多角色、立体化的模式。评价对象会涉及到几种与其相关的角色（包括上级、下属、同事、客户等），由这几种相关的角色共同对对象做出评价。

（3）360度评估是聚焦式的、针对可观察行为进行的评估。360度评估反馈的第一步特别重要，尽量选择有观察依据的、可衡量的关键性行为予以评估。360度评估是匿名的。对于组织而言，努力营造一种可保护性的文化，让所有人都敢于做出一些直接性评价是很必要的。匿名