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新产品研发流程优化与

研发工程管理;讲师介绍：张永杰;课程承诺;课程目录;本单元学习目标;

流程

工程管理

工程

三者如何类比？;1.XXXX

1.1XX

1.1.1XX

1.2XXXX

1.2.1XX

1.2.2XX

……;开发流程体系所处的位置〔举例〕;金融危机给我们带来的启示;研发管理的业界最正确模式;案例：我的工程为什么会失败;产品成功的标准是什么？;什么是产品开发;市场、研发、销售的关系;产品开发的理念;工程的定义;什么是工程管理;工程管理现状并不乐观;影响产品开发成功的因素;工程管理的9大知识领域;5个过程组;工程管理和流程管理的比较分析;课程目录;学习目标：

业界产品开发团队的几种构成模式

职能型、工程型、矩阵型组织的优缺点分析

核心工程小组的构成及各角色的职责

产品经理/工程经理的素质模型

推荐读物：《西点军校领导魂》、

《谁说大象不能跳舞》;公司总裁;公司总裁;矩阵式组织结构;业界最正确产品管理团队的层次;产品开发团队中的角色;跨职能领域的产品团队〔例如〕;可装配性案例;可装配性案例;工程经理的职责〔一〕;管理整个工程小组：

确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售方案互相耦合

组织制定WBS，并指导各功能部门的核心工程组成员详细制定各功能领域的WBS

制定和维护工程方案，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动

进行风险评估和制定风险管理方案

管理和控制整个工程执行过程中的变更;工程经理素质模型;某公司理想工程经理的衡量标准;工程经理的培养;核心小组成员的角色及义务;外围小组成员的角色及义务;职能部门经理的角色及义务;课程目录;本单元学习目标;为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程

结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体

定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成;结构化到什么程度适宜？;;产品开发结构化流程的特点;需要进一步结构化的征兆;需要进一步结构化的征兆〔续〕;清晰的层次结构―――可管理

明确的阶段划分―――??控制

明确的阶段交付―――可衡量

统一的术语定义―――易沟通

明确的角色职责―――易分工

明确的绩效指标―――易评价;开发流程优化的“七步成诗”;咨询工程示意图;*;时间的阶段分布;演示：结构化的产品开发流程体系;课程目录;研讨;ProjectCharter––[PMBOK?术语]

Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.

工程任务书是由高层管理者发布的一份正式批准工程成立的文件，它授予工程经理权力可以使用组织的资源来实施工程活动。;工程任务书〔立项书…〕;工程目标的标准;产品开发任务书剖析;立项时防止“师出无名”;立项时的“四项根本原那么”;立项后开工会如何开？;真正理解客户的意图;客户陈述?需求描述;需求的动态属性;客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期本钱和社会接受程度八个方面〔即$APPEALS〕来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行比照分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。;以某公司监护仪产品线为例;客户$APPEALS要素〔样例〕;风险管理模型;工程风险管理;常见的风险类别;风险评估;四种风险响应措施;风险管理方案例如;课程目录;本单元学习目标;方案在什么时机制定？;关键活动;研讨：ATM柜员机的需求;物理架构;功能架构1;功能架构2;功能架构3;功能架构和物理架构;本阶段的关键模板;课程目录;本单元学习目标;开发阶段;验证阶段;发布阶段;课程目录;本单元学习目标;四级评审体系;为什么需要阶段决策评审;表1：在不同阶段取消开发工程而损失的投资额〔单位：千美元〕;财务;提出新产品开发工程

取消或重新制定工程的优先次序

确保进行开发的产品符合公司战略

分配开发资源;演示：业务方案书模板;继续!

如果工程得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在方案DCP授予整个工程的资金和资源。

停止

工程以有序的方式终止，包括适宜的工程文件归档