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绩效面谈的方法与技巧

绩效面谈是绩效考核中至关重要的环节，它能够实现职业

经理和下属之间的绩效问题沟通和确认，共同制定相应的绩效

改进计划，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，企业的期望、

目标和价值观能够传递，形成价值创造的传导和放大机制，促

进企业的持久发展。

在进行绩效面谈时，需要注意以下几点：

1.面谈要直接、具体、明确，不要绕弯、抽象或含糊。主

管无论是赞扬还是批评，都应该以事实为依据，不回避问题，

让员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。员工对绩效

评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有

具体客观的事实作基础。只有信息传递双方交流的是具体准确

的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。

2.面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是

单向。面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言堂、粗暴

的压制人家讲话。为了获得对方的真实想法，主管应该鼓励员

工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，

控制情绪。设身处地为下属着想，让下属把话讲完；不要轻易

打断下属，鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，不

要急于反驳；先不急于下定论，听清楚并准确理解员工反馈过

来的所有信息；注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。

平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。

3.面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非

谈人品。员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的

一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效

果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持

“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的

人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考

核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈

人品。部属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语

言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到人品

问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完

成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关

键性的影响绩效的性格特征必须从真正关心员工发展出发，但

不应将它作为指责的焦点。

4、在面谈中，应该鼓励员工而非批评他们，解决问题而

非加深矛盾，面对未来而非现在。反馈面谈需要指出员工不足

之处，但不需要批评，而应该帮助员工改进不足之处。如果在

反馈中对员工进行批评，员工很可能会产生抵抗反应，这会使

面谈无法深入下去。在面谈中，上司应该抓住问题的要害，指

出产生问题的原因，并提出改进的方法。如果员工犯了错误，

最好等他们冷静后再做反馈，避免让员工感到受到“趁火打劫”

的待遇。同时，要及时表扬和激励员工。在对员工绩效进行评

价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。

通过绩效面谈，可以化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，

让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。

5、面谈应该建立在信任、尊重和理解的基础上，而不是

敌意、冷漠和猜疑。反馈面谈是主管和员工之间的沟通过程，

必须建立在彼此互相信任的氛围中，才能顺利进行并最终达成

共识。缺乏信任、尊重和理解的面谈会使双方感到紧张和烦躁，

充满冷漠和敌意。因此，主管人员应该多倾听员工的想法和观

点，尊重对方，并设身处地为员工着想。在面谈中，应该勇于

当面向员工承认自己的错误和过失，努力赢取员工的理解和信

任。绩效沟通也应该遵循80/20法则，即80%的时间留给员工，

20%的时间留给自己，并且在这20%的时间内，要有80%的时

间用于发问，只有20%的时间用于指导、建议和帮助。此外，

XXX认为，沟通不仅包括语言沟通，还包括非语言沟通，如

身体语言和物体操控等。因此，一个微笑、一个握手、一个拍

肩，也可以成为很好的沟通方式。

二、面谈准备

绩效面谈的目的是激励员工，指出其长处和不足，并为员

工提供正确的导向。XXX经理XXX总结了自己的工作经验并

分享了自己的见解。

如何做好准备

如果没有准备，或不让下属做准备，就匆忙地将下属招来

面谈，这是导致面谈和绩效评估失败的原因之一。作为中层经

理，应该做好以下准备：

1.回顾绩效标准和期望，留意职位说明书、绩效评估表和

工作计划书是否有脱节之处。

2.收集相关资料。最主要的信息来源应该是平日的绩效观

察和绩效跟踪记录。如果收集的信息中还有其他人的