旭辉地产案例借鉴报告.pptxVIP

行业标杆企业研究借鉴报告;前言：借鉴标杆企业案例，打造自身的核心竞争优势;万科集团研究——

精细化战略运营+价值链的授权管控+战略性人力资源体系建设;万科从84年成立至今经历了三个开展阶段，其中2004年开始精细化战略，采取“客户细分、城市圈聚焦和产品创新”三大开展策略，实现业绩持续高增长，2007年顺利跨入500亿大关;〔一〕客户细分策略：根据消费者的角度来进行细分，即消费者的需求、动机、购置行为的多元性和差异性来划分，有利于选择目标市场和制定市场营销策略。;〔二〕城市圈聚焦策略：万科采取“3+X”的城市聚焦策略和“城市地图”工具，进行业务拓展与区域纵深布局，快速实现全国性的区域扩张;〔二〕城市圈聚焦策略：万科发挥战略纵深优势，继续坚持“宁可错过，绝不拿错”的谨慎投资策略，同时采取并购优质工程及公司的策略，控制拿地风险;〔二〕城市圈聚焦策略：继续走扩张之路，就必须在融资能力方面更胜一筹，万科多样化的融资渠道为其融资能力提高保障;〔二〕城市圈聚焦策略：在区域纵深，全国扩张进程中，万科以快速开发为主要的经营策略，通过提高周转率来提升净资产收益率;〔三〕产品创新策略：万科将在细分客户价值的根底上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比;〔三〕产品创新策略：产品标准化一直是万科倡导的，标准化可以加速万科的扩张，产品标准化的根底来自于对客户需求的分类和准确把握。;〔四〕管控模式策略：04年之后，万科逐步建立起总部-区域-一线公司的三级管理架构，并构建了基于价值链的分级集团管控体系;〔四〕管控模式：人力资源管控是万科的核心竞争力之一，其与企业战略高度链接，根据战略、组织能力以及人才现状分析确定其人才管理策略，对城市公司人力资源管理采取“政策指导+操作指导型”模式;补充——人才鼓励政策：2010年，万科推出了新的股权鼓励方案，有利于管理层和股东利益的一致，鼓励管理层为股东利益最大化而努力;;龙湖2001-2010营业额：;龙湖经历了三个开展阶段，从2005年开始，战略目标为“区域聚焦，多业态开??”、“先产品扩张、后区域扩张”，开始呈现业务爆发期;城市拓展：重庆

拓展动力：积累，锻炼管理水平和本钱控制能力

产品线：保持风格统一，初步形成以各类物业

形态区分的产品线雏形;〔一〕异地扩张中的产品战略：城市布局中，龙湖根据城市在集团中的地位不同，制定集团产品战略，圈定符合战略的土地主动进入;〔一〕异地扩张中的产品战略：龙湖在长期深耕的城市和新进入城市采用不同的产品策略，以别墅高端产品进入城市，树立高端形象，之后开发高层、小高层盈利;〔一〕异地扩张中的产品战略：龙湖的拿地策略是制定城市进入战略后，开展部在城市选择局部符合龙湖产品的土地，龙湖会以较高代价完成战略;〔一〕异地扩张中的产品战略：在异地扩张进程中，快速区域复制产品的同时又不希望因为标准化而失去创新的空间，龙湖巧妙选择了“产品模块的标准化”，形成了其产品线特征;〔二〕异地扩张中的管控模式：龙湖奉行“大公司，小组织”，希望通过分权激发地区公司活力与能量，龙湖总部机构简化，提高投资运营效率，强化集分权管控模式。;;PMO系统：建立集团和工程间的之间管控，总部直接审批工程关键节点，保证工程成功开发

区域公司会议系统：标准化工程工作和日常工作;〔二〕异地扩张中的管控模式：工程管控PMO系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁，实现城市公司独立运作工程开发，集团掌控重要节点的决定权。;〔二〕异地扩张中的管控模式：附：工程进度方案编制流程;〔二〕异地扩张中的管控模式：随着龙湖全国化布局的加深，本钱管控模式由原先的“职能管控式”向“工程管控式”转变。;〔二〕异地扩张中的管控模式：龙湖地产根据工程开发进程，将本钱管理分为6个阶段，对各阶段本钱管理做了标准化要求，形成“流程强控”的本钱管控。;由集团委派常驻地区公司，负责投资工程前期本钱测算;〔二〕异地扩张中的管控模式：〔2〕工程启动阶段：由工程团队确定产品价格，研发部将对预案进行调整，造价采购部按照调整过的预案修订工程目标本钱，最后由方案财务部进行财务指标的测算。;〔二〕异地扩张中的管控模式：〔3〕方案设计阶段：由研发部提供方案设计图和技术指标，造价采购部通过与研发部的沟通互动，修订目标本钱，之后由方案财务部进行财务指标的计算。;〔二〕异地扩张中的管控模式：〔4〕工程初步设计阶段：造价采购部根据工程部和研发部各自提出的施工现场方案，编制执行版的目标本钱，并进行本钱敏感性分析，之后方案财务部进行财务指标的计算。;〔二〕异地扩张中的管控模式：〔5〕工程实施阶段：工程部，研发部造价采购部之间进行良好沟通，并进行目标本钱的调整，跟踪动态本钱，编制合约规划，方案财务部将不断跟进财务指标。;〔二〕异地扩张中的