华为干部管理的四大工具.pptx

用干部管理机制激活干部队伍华为干部管理四大工具素材来源：《如何做好干部管理，用这四个工具就够了》

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政治路线确定之后，干部就是决定性的因素。——毛主席

企业干部管理的三大痛点痛点一：干部没血性，不担当，不挑战目标，不拥抱变革痛点二：干部没梯队，能上不能下，干部板结，山头林立痛点三：干部没能力，屡败屡战，山头拿不下，竞争节节败退

华为干部管理理念干部管理总纲企业的目标是创造客户价值，实现商业成功。干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，支撑公司商业成功和长期生存（即利润一定是我们最终的目标）。干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。干部管理原则选拔制+淘汰制：实践是干部选拔的最重要方式，干部配备的目标是形成能创造商业成功的战斗队列，通过实践，不断选拔、不断淘汰，形成前仆后继的干部梯队。

华为干部管理的几大特点“官民比”25:1首先，干部所代表的是组织，组织越多，意味着干部就会越多，因此要先管好组织。其次，在管好组织后，要管好组织中的干部设计，尤其是管理好组织中的副职数量，不能轻易设置副职，否则副职就会变成夹心层，不承重，无法发挥应有价值。关键干部岗位板凳223末位淘汰10%华为任何一个关键干部岗位背后，都附带一个继任名单，一旦有岗位空缺，就会从继任名单里直接选拔出具备技能的人选。对于干部继任的要求是233，任何一个关键岗位原则上要有8个基本人选名单。2代表Ready-now，万事俱备，只缺职位，只要有岗位空缺，他直接上来就能胜任。第一个3代表One-job-away，指这个人差了某一个能力或者差了某一个经验。第二个3代表Two-job-away，指这个人可能差两个能力或两个以上的经验。每年强制要求各部门、各层级干部做10%比例的末位处理不仅对中基层的干部，对高级干部同样适用；不仅适用于作战部门，也适用于机关干部。其他特点：干部3年任期制干部没有业务经验和海外经验不能晋升干部培训需请假+自费……

华为干部管理机制

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华为干部管理工具一、干部画像1、要承担起核心价值观的传承2、要抓业务的增长3、要抓流程与改进4、要抓组织建设宏观要求1、高层干部要有决断力2、中层要有理解力3、基层要有执行力4、所有干部都要具备人际的连接力中观要求微观要求对每个关键干部岗位都会有精准画像

华为干部管理工具一、干部画像eg.中国区大区部长共性要求提炼共性与个性要求，要求背后是基于岗位要承接的业务特性和挑战。

华为干部管理工具二、干部继任计定关键岗位寻找、确定和持续追踪干部梯队人才排兵布阵任用决策实践培养、发展干部梯队人才干部继任计划（TSP-TalentSuccessionPlanning）是指公司确定关键岗位后，寻找、确定和持续追踪可能胜任这些关键岗位的干部梯队人才，并对这些干部梯队人才在实践中进行开发以便在合适的时间能够补充到关键岗位的过程。

华为干部管理工具二、干部继任计划离目标岗位标准还差1-2项关键能力未来1-2年左右成熟着眼于未来工作所需的核心关键能力已经达到目标岗位所需的全部标准基于关键的职责进行赋能干中学，“just-in-time”学习在未来3-5年左右成熟尽早识别未来所需的关键经验，并尽早安排继任3Tow-JobAway继任2One-JobAway继任1Readynow现任面向未来发展建立梯队

华为干部管理工具二、干部继任计划清晰描述岗位画像；横向：基本人员的三个来源（本部门优先、跨部门/跨组织、业界力量纵向：继任者成熟度（Ready-now、One-job-away、Two-job-away）提醒：刚开始做继任计划时，Ready-now的人肯定是不够的，但只要有计划地推进，1~2年之后一定会有显著成效。一旦表格能填满，就意味着关键岗位的板凳做得很厚实，这时再去做干部的调整，老板的心中就有底气了。干部就能真正做到能上能下，能流动。

华为干部管理工具三、干部角色认知与培养任正非对干部、人才培养背后的两个基本假设：第一，冰山模型认为一个人能不能胜任一个岗位，主要考虑三个方面：知识和技能，能力，经验。在任正非看来，知识和技能是可以通过培训来解决的，但是能力和经验不能，能力应该通过岗位实践来培养，经验应该通过岗位的流动来积累。因此，华为的培训更多会聚焦在知识和技能，而把能力和经验培养放到岗位实践