施振荣经营理念.pptVIP

施振榮經營理念日前Discovery頻道選擇12個亞洲名人，推出《名人心路歷程》節目紀錄片，其中施振榮為唯一一個入榜的企業家。總將眼光放在五年之後的他，造就了宏碁集團，為他贏得了尊敬。施振榮的獨到之處為何？

施振榮經營理念微利化是常態不換腦袋，就換人要分才會拚，要合才會贏認輸才有機會贏微笑理論

施振榮經營理念微笑曲線是以「附加價值」上下觀點來看待企業競爭力，企業唯有不停地往附加價值高的區塊移動與定位，才能持續發展與永續經營。施振榮認為，以資訊產業而言，在研發─製造─配銷的價值鏈中，只有最前端擁有智慧財產權的研發設計，以及末端配銷的品牌與服務，才能維持高附加價值。微利化是常態不換腦袋，就換人要分才會拚，要合才會贏認輸才有機會贏微笑理論附加價值智慧財產品牌服務研發製造行銷

施振榮經營理念「微利化是常態」宏碁集團董事長施振榮認為，在產業日益成熟的趨勢下，只有少數利基產業的營收與獲利能大幅成長。在全球競爭的態勢下，必須透過垂直分工、水平整合來提高規模，減低供應鏈的本钱，才能提高市場佔有率與獲利能力。微利化是常態不換腦袋，就換人要分才會拚，要合才會贏認輸才有機會贏微笑理論

施振榮經營理念變革管理，首先要能認輸，認輸才有機會贏，施振榮強調換腦袋、換位子或反向思考。如果已經很努力、很有把握還是失敗，為什麼？因為內外環境不同了。認輸的態度很重要。接下來也是變革管理中最重要的「過渡管理」，意思是對失敗負責任，資源要撤退時，如何保有資源，把損失降到最低，一點一滴再慢慢轉進別的領域。微利化是常態不換腦袋，就換人要分才會拚，要合才會贏認輸才有機會贏微笑理論

施振榮經營理念「不換腦袋，就換人」，這句話衝擊台灣三百六十萬的白領階級，昭顯著裁員的淘汰賽早已開始。如果不能說出自己是否能讓組織更好的理由，必將被淘汰。施振榮就認為，現在是分工整合的時代，白領不要怕改變。從逆向思考，改變，正是往高競爭力的專業流動的機會。「變，才會更好，」微利化是常態不換腦袋，就換人要分才會拚，要合才會贏認輸才有機會贏微笑理論

施振榮經營理念五千個人在一起，不知道做什麼事，做好、做壞也跟我無關。所以我把它分成五百個人的十家公司。大家清楚自己要做什麼，自己負責什麼，所以才說：「要分才會拚，要合才會贏。」施振榮讓宏碁、明基以及緯創三集團鼎立，培植新血讓幹部放手一搏都受到多方肯定，他也等著徒子徒孫光宗耀祖。微利化是常態不換腦袋，就換人要分才會拚，要合才會贏認輸才有機會贏微笑理論

施振榮鲜活思维

新里程的建立，常是不斷的錯誤與嘗試的累積。～施振榮〔摘自《鮮活思維》書序〕

臨危不亂化機為轉機的從容領導智慧

acer臨不亂，化危機為轉機的從容領導智慧危「宏碁」－－這個耳熟能詳的台灣電腦自有品牌，其創立之初，僅是以微處理器的設計、經銷為主要業務。直到1981年，宏碁推出「小教授一號」電腦學習機，才終於圓了自創品牌的夢。但是，宏碁公司的發展卻非一帆風順－－1991年，因為併購案的失策及組織過度膨脹，讓公司陷入空前危機；1998年，集團營收與績效都陷入瓶頸，致使股價持續低迷－－，究竟施振榮先生是如何化險為夷，帶領宏碁繼續向前邁進？

?「高圖斯」併購案引發的空前危機〔危機最高點：1991年〕因：?「龍騰國際」計劃積極徵才建廠，卻使組織過度膨脹、績效下降〔1986年起〕?國際管理經驗少，海外投資長期虧損?電腦產業發生低價革命，電腦業利潤大幅降低〔1988年前後〕?股票上市，湧進大量資金，間接造成投資過當〔1988年〕?以9400萬美元購併美國高圖斯公司，卻未獲得預期之利潤〔1990年〕對策：分兩階段進行轉型第一階段－－精簡組織、調整結構，推動「天蠶變」計劃按我！臨不亂，化危機為轉機的從容領導智慧危按我！

?「高圖斯」併購案引發的空前危機〔危機最高點：1991年〕1.群龍計劃－－訓練具總經理才幹的龍頭來帶動公司發展，每個龍頭領導一個自負盈虧、責任獨立的事業單位。〔即為利潤中心制度〕2.精兵主義－－建立各部門合理考核制度，淘汰不適任員工，以為健全組織的基礎。3.由追求「高成長」轉為追求「績效」；縮減職層，力求組織扁平化，以達快速有效之溝通。天蠶變計劃是…對策：分兩階段進行轉型第一階段－－精簡組織、調整結構，推動「天蠶變」計劃臨不亂，化危機為轉機的從容領導智慧危因：?「龍騰國際」計劃積極徵才建廠，卻使組織過度膨脹