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博观而约取，厚积而薄发。——苏轼

集团公司全面预算管理制度

1.目的

推进集团一切生产经营活动全部纳入全面预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前预

算、事中控制和事后分析相结合的全程监控，强化内部控制，实现经营目标。

2.适用范围

适用于集团总部及下属公司。

3.术语和定义

3.1全面预算：是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来

一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。全面预算包括经营预算、

资本预算、资金预算和财务预算。

3.2全面预算管理：是以战略目标和经营计划为出发点，以市场需求为导向，以经营利润为目标，

以现金流为核心，以业务活动为依据，规划和合理配置企业资源，全员参与、全程控制企业经

营活动的管理体系。

3.3预算期间：年度预算期间为每个自然年度，由1月1日起至12月31日止。

4.职责

4.1财务管理中心

1)具体负责组织、管理、协调公司的全面预算工作；

2)组织、指导集团和项目公司各责任部门的预算编制工作，并汇总编制集团全面预算；

3)组织集团预算指标的分解，并对各责任部门预算执行情况进行监控；

4)定期编制集团预算差异分析报告并上报。

5.管理规定

5.1全面预算管理体系

5.1.1集团实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：

1）统一规划原则；

2）分级管理原则；

3）实事求是原则；

4）上下结合原则；

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博观而约取，厚积而薄发。——苏轼

5）轻易不调整原则。

5.1.2全面预算管理在内容上包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算等，预算编制方法包括

固定预算、弹性预算和零基预算等。

5.2全面预算组织体制

5.2.1集团全面预算管理的组织体系以“投资决策委员会”为主体，集团总部对下属公司的全面预算

实行垂直管理。

5.2.2投资决策委员会

1）投资决策委员会是集团预算管理的领导、组织和协调机构，投资决策委员会为非常设机构，

主要通过定期或不定期召开预算工作会议开展工作。

2）投资决策委员会由总裁、副总裁以及财务总经理、相关高管人员组成，主任由总裁担任。

5.3全面预算目标的确定

5.3.1年度经营目标是制定全面预算目标的依据。集团全面预算管理中，年度经营目标即为年度全面

预算目标。制定集团的年度经营目标，至少应依据以下条件：

1）历史水平，包括：历史平均水平与最好水平、行业平均水平与最好水平。

2）各业务所在行业和市场的竞争状况、发展趋势等。

3）外部环境变化，包括：政府部门的扶持、国家相关行业的经济政策预测、市场预测等。

4）内部资源评估，包括：资源的利用能力、资金融通能力、自身的管理能力等。

5.3.2在确定集团年度全面预算目标后，集团总部各中心及下属公司应根据年度全面预算目标，在本

级公司的责任部门和归口管理部门中进行分解，各责任部门和归口管理部门依据分解的预算目

标编制详细预算。

5.4全面预算的编制

5.4.1全面预算编制内容

全面预算编制内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四个方面。

1）经营预算：

a)销售收入预算主要包括：销售收入预算（包括销售面积、套数、单价、金额）；资金回