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关于福州盛辉物流物流成本管理问题的分析与对策

钟国斌物流07238号

[摘要]在经济全球化的今天，企业物流已呈现网络化、专业化和标准化的特征，

物流成本管理已成为企业获取竞争优势的关键因素。

福建省盛辉物流集团创建于1992年，公司注册资本1.56亿元，经营场所50

多万平方米，自有运输车辆1200多部，员工5500多人，是集物流方案策划、货

运代理、普通货物运输、集装箱运输、三级危险品运输、仓储配送和货物包装分

拣、汽车维修检测功能为一体的第三方物流企业。集团以福州为基地，联结海西、

珠三角、长三角、京津唐、华中、西南六个片区物流中心。布设200多家分公司，

开设40条省际特快直达专线，经营网络覆盖全国。时为中国物流百强企业、中

国民营物流企业十强、国家AAAA级物流企业、福建省示范物流企业。

公司成立17年来，积极推进现代物流体系建设。福建省盛辉物流集团坚持

“做实、做强、做大、做久”的发展战略，坚持“客户至上、服务社会”的企业

宗旨，竭诚为广大客户提供专业化、标准化和个性化的现代物流服务。

金融风暴过后我国经济的全面复苏，盛辉物流进行了大规模扩张使企业物流

成本控制过程中存在的问题日益暴露主要包括：

一是公司对物流成本没有分列记账。物流在企业财务会计制度中没有单独的

项目，一般是将企业所有的成本都列在费用一栏中，因而较难对企业发生的各种

物流费用作出明确、全面的计算与分析。

二是公司对于物流费用的核算方法的失误，不能从外部把握企业实际的物流

成本。在通常的企业财务决算表中，所表示的物流费核算的是企业对外部运输业

者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，相反，对于公

司对企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是

与企业其他经费统一计算，公司难以从外部正确把握实际的企业物流成本。

三是公司对物流成本的计算和控制分散进行。对物流成本的计算和控制，是

分散进行，也就是说，各子公司根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这

样就带来了一个管理上的问题，即各子公司无法就物流成本进行比较分析，也无

法得出平均物流成本值，因而无法真正衡量各子企业相对的物流绩效。

四是公司对物流成本的组成不能清楚地划分。例如保管费中过量进货、过量

生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，因此

增加了物流成本管理的难度。

五是公司不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本。从销售关

联的角度看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在

一起。

六是公司没有从物流的“效益递反”规律来对物流成本进行控制管理。由于公

司物流成本是以物流活动全体为对象，所以它是企业唯一的、基本的、共同的管

理数据。另一方面，公司物流成本中各项目间存在此消彼长的关系，亦即某些项

目成本的削减，又可能引起其他项目成本的增加，因此，物流成本间各项目是相

互关联的。此外，公司对物流成本的乘数效应不了解，没有充分应用该效应来改

进物流成本的管理和控制。

三、公司物流成本管理改进策略

1.创新物流成本管理机制

第一，完善人才激励机制，强化物流成本意识。在责权利一致的原则下，完

善人才激励机制，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的

“年薪制”，克服“月薪制”造成的人员短期行为，对贡献突出的人员予以精神和物

质奖励。公司可以在职称评定、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定的优

惠。

第二，实施TCM战略，建立物流成本管理组织体系。全面成本管理(Total

CostManagement)战略强调企业全员参与成本管理，将员工个人目标融入企业整

体目标之中；TCM突出“以人为本”的现代管理理念，综合利用系统观点、现代

管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理和控制，从而有利于克服物

流成本的“二律背反”现象。为此，公司应加大TCM宣传力度，强化决策层的物

流成本意识，使全体员工树立成本效益观，积极参与成本管理，为TCM的实施

营建群众性的良好氛围，并应加强对成本管理的领导，确立物流成本管理的应有

地位，组建权威的管理机构，全面负责和协调物流管理工作，研究和规划物流成

本管理的远景任务和目标。

第三，应该构筑有