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01認知風格03應用資訊的取向05解決問題及做事的偏好？02感知、獲取、加工、解釋04中階主管的思維風格、決策方式、主管需擴展自己的認知風格沒有任何兩個人會用完全一致的方式來看待同一個問題，都是根據自己的經歷、期望和興趣去感知事物的。不瞭解和接受自己與他人之間的差異，僅憑自己認知的“事實”行為，難免會產生誤解。因此主管人員應盡力擴展自己的認知風格。全腦模型邏輯強的好分析的重事實的強調量化的直覺的整體的融會貫通的演繹推理的有條理的循序漸進的重規劃的重細節的善交際的重感覺的重運動感覺的情緒主導的邏輯性思維分析性思維組織性思維細節導向思維想像思維綜合素質感情投入情緒為基礎ADBC中階主管在變化中對不確定性的容忍、接受和對自己行為承擔責任？對變化的態度01決定適應性02和責任感03對自己不能直接控制的事情的適應性和責任感對變化的態度01決定適應性02和責任感03歸因於外04消極抱怨05逆來順受06放棄努力07歸因於內08爭取主動09等待時機10適應忍耐11ADBC和對不確定性的容忍力相聯繫。主管需提升內在控制能力將容忍力和責任感結合起來積極的管理行為與內在控制導向在與人打交道的管理實踐中中階主管如何認知自我和他人？人際取向決定行為模式和人際互動模式01以身作則推動OJT現場培育。02鼓勵部屬參加OFF-JT集合式培訓。03激發部屬S·D發展自我能力。中階主管培育指導部屬的責任能力意願高低低高發展策略增強策略尊重差异辅导成长人性面的領導原則和方法影響工作和個人發展1傾聽、問、觀察、溝通2當發生績效問題時態度、價值觀或個人問題3需要指導缺乏工作知識和技能培育、培訓、教導需要對話、諮商、輔導4教導與輔導的運用時機Counseling、Active、Listening是一種積極的、主動的、不帶成見的、注意的傾聽行為。030102何謂諮商BDFACE透過諮商瞭解問題行為的成因，掌握部屬對組織中“人”和“關係”問題的處理能力，建設性的組織運作的有待成長之處進行輔導。以此強化主管使管理的職能呈現出：具體性的學習發展諮商與輔導的意義建立相互信賴關係01傾聽部屬的想法與感受02診斷問題與原因03提出諮商與建議04指導與協助採取行動05如何能做得更好？06不是批评错在哪里？07諮商與輔導扔掉你評判人的漏斗，才能清楚觀察到員工的能力。當你對某人作出評判時，也就削弱了你清楚瞭解他的能力。01特別提醒02從員工那裏得到你期待的東西01人是感性的生命體，02諮商是尊重人性的重要領導原則。03諮商是尊重差異性，尊重人才，04建立主管與部屬的信賴關係。05輔導是關懷、關愛解決問題，06帶來部屬的成長。叮嚀與提醒互動，形成積極向上的團體動力。諮商輔導利於個體在團體中良性提升勝任力的重要管理實踐。諮商輔導是中層主管成人成己，叮嚀與提醒追隨是要瞭解上司的風格，主動配合上司，而不是讓上司適應自己，這是中階主管省思自己對上司的輔佐是否有效、能否與上司建立相互信賴的工作夥伴關係的關鍵。輔佐是與上司建立相互依存關係作為部屬扮演好輔佐上司的角色不是阿諛奉承，而是因為，如果不能與上司之間建立起良好的關係，或者不能相互尊重，甚至產生相互的誤解，最終都會使你的工作沒有效率。視圖

上司Vs部屬的不同體驗1所思所想不同2所做決定不同3時間觀念不同5情緒處理方式不同6壓力應付能力不同8如何成為7異議因應方式不同4工作速度不同9最佳搭檔上司和部屬的不同根據上司獲取資訊的偏好根據上司的決策風格經過溝通形成共同的期待如何有效輔佐上司對作為“傾聽者”的上司，要善於提供資訊。對作為“閱讀者”的上司，要善於提出問題。1如何有效輔佐上司（1）2根據上司獲取資訊的偏好如何有效輔佐上司（2）02對“參與式”的上司，隨時保持聯繫，主動請他參與。對“喜歡放權”的上司，在發生重大問題和變動時報告。01根據上司的決策風格取長補短，建立相互期待想當然地認為自己瞭解上司期待的下屬肯定會惹麻煩。但作為下屬必須主動對上溝通，理解上司的期待才能做好工作。如何有效輔佐上司（3）追隨易，輔佐難學會在追隨中輔佐能獲得上司的信任與倚重成為上司不可或缺的助手1管理者的工作2是使他人產生價值的一種活動3管理者的價值4是對他人作出的一種貢獻從“自我”到