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新采购模式调整方向

一、学习借鉴

通过学习、土拍车拍市场、制造业，分别再入围、定标、前置管理上提出不同改进

方向，整体导向为：

入围：新入围供应商层层筛选严格把控

定标：已验证优秀合格供应商倾斜扶持，建立数据库、设立合理下限价

前置：各专业协同，前置管理；建立供应商养成机制。

二、各阶段主要调整动作

入围阶段

1、组织保障：建立资源小组，对供应商统一认证

建立专项资源小组，对重要资源入围，必须经过小组固定人员认可。

小组负责重要资源供应商全生命周期评估，以及相应供应商库的管理，并对入

围形成指导意见。

其余组人员于合约部、工程、设计管理部固定人员。

供方资源组织构架

序号类别合约部工程管理与技术设计

1总包睿、

2装修车永程、翁益

3机电、巴鑫、

4桩基、

5监理、

6景观王珽刚、何梦婕

7PC、

8幕墙杨、

2、流程改造：对外观类施工，不允许新单位承接大标段

对外观类施工队伍，如装修总包、橱柜、收纳、石材等，必须经过万科样板房施工考验。

3、流程改造：复杂、重要可降低入围数量，宁缺毋滥

对高端、商办项目等复杂条件下的供应商选择，遵从宁缺毋滥原则，确保入围供应商可

靠。对于总包、装修、景观等资源，招标决策，有权确定最少入围单位数量（最低不

可少于3家）。

与现有采购制度违背：如全部为老单位时，不可少于4家单位入围。新单位定义：2年

内未与城市公司合作的队伍。

4、能力建设：对不同业务板块建立分级供应商库

针对不同产品品类，建立适用供应商库，并分级管理。

定标方式

1、流程改造：对优秀供应商给予定标政策倾斜

对优秀合作供应给予制度的上限优先谈判权、优质优价系数。

优先谈判权：施工类5%，其它需经采购小组决策；

优质优价系数：施工类3%；材料设备类5%

细则设想：

现行供应商全生命周期评估，聚焦于总包、精装、景观、幕墙、铝合金门窗、塑钢

门窗、综合机电、消防8类

基于现有供应商全生命周期评分结果，再满足不同条件的情况下，可考虑给予分类

系数

序号满足条件可给予

1供应商各项目平均分大于80分方可入围

优质优价3%，谈判系数

2项目经理履约、交付、售后评估成绩均大于90分