方太销售与市场营销现状的分析.pptx

方太销售与市场营销现状的分析;内容 页码;;方太需要建立理性导向的战略分析到业务计划的战略制定流程,选择正确产品战略和渠道战略,优化资源配置;在销售与市场营销运作管理上需要尽快建立品牌管理与渠道管理流程,并加强总部对实地的销售管理;;;为制定正确的战略,企业需要建立正式的战略管理流程;咨询从营销的核心功能战略与支持功能战略来审视方太的营销战略管理现状;方太的产品战略整体有较清晰的在中高档市场的定位,但由于缺乏对消费者市场的透彻分析,产品线的战略定位有进一步明确的机会;油烟机无疑为方太的战略重点品类业务,但方太需要仔细定位各业务单元在总体业务中的角色;方太已定义核心品牌价值定位为设计领先,但存在品牌定位的整体统一与进一步丰富品牌价值定位内容的机会;方太的现行定价策略以内部成本为导向,缺乏对市场需求与竞争环境因素的充分考虑;市场数据显示在中档价格区间有巨大的机会,方太制定中档产品定价策略时需更加关注外部市场与竞争的环境;方太现行的渠道管理模式只是对片区基于历史成因做简单划分,尚未形成整体的销售渠道管理统一规划;售后服务是厨具家电业务价值链中的重要环节,方太尚欠缺对全国服务网络发展的整体规划;由于在整体上缺乏清晰的营销战略定位,方太的营销资源使用总体采取各区域均衡投入的原则,缺乏对机会市场与特殊市场的战略关注;;;;目前22个分公司销售管理主要由总部分公司销售助理统一协调,管理幅度大且地区组织能力水平差异较大,不利于针对实地组织提供细致、有效的支持;;;方太现有的纵向沟通(总部与实地销售间)侧重于费用审批和工作汇报(通过季度营销会议),缺乏全面、双向的沟通与反馈;;方太目前的决策体系将部分权力和责任直接下放到分公司层面,总部核心管理层所承担责任的相应衡量标准不完全,其承担责任与所赋权力间的关联界定不明确;方太目前的决策体系无法充分发挥公司中层和基层员工的参与度,反映在决策的有效性上存在进一步提高的机会;方太现有业绩考核和激励体系导致销售组织更多以短期利益或个人利益为导向,只重结果不重过程;分公司组织的考核体系(如雷区负激励体系、利息考核体系等)能较为有效地控制部分“负面”行为,但并不利于激发“正面”的、长期的持续改进;方太的基层销售组织能力相对薄弱,各地区差异较大,缺乏系统的培训支持发展基层的能力;方太尚未建立定期的组织能力相关评估和考核指标,以及定期的组织能力回顾系统(如按部门、一对一的定期回顾);;方太市场部的主要角色仍为费用控制与支持角色,尚未建立以品牌管理为核心功能角色的运作;;市场部已设立市场信息中心,但中心的职能仍只局限在较独立的分析功能,未建立完整的融入品牌管理的市场与消费者研究流程;品牌价值定位的制定是基于对消费者的深入的认知,并需要富有创意.方太已制定品牌规划,但仍有机会进一步明确并全面贯彻品牌价值定位;;;方太需要建立以产品经理为核心角色的完整的从项目立项到新产品推出的新产品管理流程;方太现行的财务体系只衡量企业总体利润,或简单按产品销售数量分摊固定成本给每个产品线,建立产品管理流程需要准确衡量每产品线的财务表现;;方太尚缺乏以实地销售为核心角色的销售预测制定流程,对各区域销售目标制定以历史销售数据为主要参照,较少考虑各区域市场的销售潜力分析;;方太分公司相对独立运作,而总部对分公司管理支持欠缺,导致潜在的分公司运作效率与有效性、运作费用与成本问题,及管理控制风险;方太尚未建立与外部渠道环境快速变化相应的渠道管理流程,这将是方太销售与市场营销管理必须面对的机会与问题;方太已建立与国美等现代渠道重点客户协调内部关系的重点客户管理职能,但重点客户管理模式与方太现行的销售管理体制有直接冲突,管理流程尚未建立;;方太尚未建立完整的全国零售覆盖网点档案;方太尚未建立各区域市场,各渠道市场与各产品线的零售表现标准,也没有对全国零售终端表现水平跟踪衡量;?;方太的店内形象在零售终端表现的现状与竞争对手相比没有明显优势,不够突出方太品牌定位相对竞争对手定位的领先;方太管理层已经关注促销员的有效性对销售的战略重要意义,需进一步建立正式的促销员培训与激励体系以发展强大的促销员队伍;方太现行的渠道促销支持管理是由市场部的整合传播中心担当,在促销的设计与实地执行方面都有提升的机会;方太对于现有零售终端的相关信息缺乏有效的收集渠道统一整理并充分地加以分析利用;;分销体系相关物流运作管理总视图;;现有定单处理流程在分公司层面进行,但缺乏统一的相关信用额设置和管理流程,各地实际操作不一致;现有工厂成品库存(天数)整体控制在较好的水平,但单品库存(天数)的月度波动较大,存在较大的机会合理地设置生产周期和单品库存水平分布;现有的“外库存数据”无法分解