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分析提升柜组经营效果的潜质项目及下一步操作思路

经营分析一般分为月度经营分析、季度经营分析、半年度经营分

析和年度经营分析，通常通过组织会议的形式进行，也称经营分析会。

我们很少能在管理书籍中看到专门讨论经营分析会的，而我们把它列

为一章来重点讨论，正说明它的重要性。可以这么说，一个企业的经

营分析会召开的水平，很大程度上体现了企业经营管理的水平以及管

理的主要问题点。尤其是月度经营分析会是一项基础性的管理工作。

并不否认，很多企业会召开经营分析会，那么，对于大多数企业

而言，我们又是怎么召开经营分析会的呢？

第一，会前准备。可能很多企业都没有这一步，总裁办根据领导

的时间临时发出通知。有些可能提前几天发出通知，然后各部门根据

通知要求草草准备。

第二，召开时间。没有固定时间，领导什么时候有空了就召开，

有时月初，有时月中，有时月末，忙起来了就不开。

第三，会议内容。一般财务部门汇报一下公司的整体经营情况，

然后各部门负责人汇报工作进展，最后是老板的批斗会。汇报材料，

有些准备了数页PPT，但没有实质性内容；有些用Word整几个表格；

有些没有任何展示文稿，走上讲台口号满天飞。

第四，会后跟进。有会议纪要的很少，针对会议纪要需要落实的

措施进行跟进的更少。做的比较好的，可能就是将会议纪要群发与会

人员。

一个案例：

某个企业在一次半年度考核的时候，发现下面多个公司的经营目

标达成率均不足10%，面对如此糟糕的局面，但老板也下不了决心换

人。他的理由是：无人可换。的确也是这样。

究其根源，是制定指标随意，定目标时干部乱拍胸脯让老板高兴，

也没有科学的财务预算与分析，然后导致指标难完成，讲各种原因（当

然原因都是“合理”的），然后是难考核，最后大家就不把指标当回

事。这种情况下，能出现有经营能力的优秀人才吗？不可能，再加之

经营分析一个季度、半年才搞一次，往往也是经常偏题、也没有好的

数据可对，各种解释与敷衍，财务部门的数据又不精确，如此恶性循

环。企业自然就容易失控，最终是人才外流、竞争加剧，守着好好的

品牌与技术而逐渐没落。

这不只是初创型的企业才会出现，甚至包括一些已经初具规模、

甚至已经上市的企业，基本上还没有“预算管理”，或者只有一些简

单的月度资金预算，或是一些简单的年度计划与月度计划，但是严谨

性与执行性远远不够，也没有与此相关的经营分析与考核，结果是整

个公司处于无序状态，当然，因为一些相对竞争优势或者是某个方面

的特殊原因，他们还能够有不错的发展，但其实这已经是一种非常的

状态了。

处于创业后的成长发展阶段，在过去的时期，更注重业务发展。

因此，销售、客户、营销费用等是重中之重，也往往是老板最为关注

的。但是随着企业的发展，以及外部环境的变化与内部组织的变化，

慢慢地老板会觉得，企业内部的运行开始出现问题。

现在的问题的出现，一定要到历史中去找原因。所有现在的问题，

一定埋在过去。

经营分析会的价值

经营分析会没有开好，首要的原因是因为我们没有认清其中的价

值，一个高质量的经营分析会的召开，可以带给我们巨大的价值，我

们以月度经营分析会为例。

一是推进战略、年度经营计划、全面预算落地执行并不断优化的

有效抓手

一年12个月，12次月度经营分析会，相当于将年度经营目标、

重点工作进行12次分解，分解到12个月中，并以月度为周期，检讨

截止当月年度经营目标、财务预算、重点工作执行情况，及时发现差

距，并制定弥补差距的计划。而且一旦发现外部环境发生重大变化或

者内部执行出现重大偏差，可以及时优化调整年度经营目标或者全面

预算。

二是提升各部门负责人的目标意识、经营意识，培养复合型经营

人才

通过月复一月、年复一年的宣贯年度经营目标，并通过数据分析

评估经营目标达成情况，让各部门负责人逐步树立起经营的意识，让

各部门负责人深刻认识本部门工作是如何影响公司最终经营结果的，

让各部门负责人学会算账，而不仅仅是关注部门工作是否完成与否。

三是以月度为周期实现年度经营工作的PDCA闭环管理

每一次经营分析会，一方面是对上个月工作开展的评价，通过客

观评价思考不足、发现差距；另一方面也是对这个月工作开展的部署，

如果没有科学合理的部署，没有充分的准备，那么月度经营成果的好

坏就只能“靠天吃饭”。通过月度经营分析会，对月度经营工作进一

步进行详细的部署和计划，推进相关责任部门的跟进