中层通用管理能力之一角色认知.pptVIP

中层通用管理能力

第一部分自我管理第一章角色认知第二章时间管理第三章情绪管理

第四章有效沟通第五章授权第六章目标管理第七章绩效管理第二部分工作管理

第八章激励01第九章团队建设02第三部分团队管理

在一个正常运作的企业中，不同层级人的作用应当是这样的：01领导做对的事情02主管把事情做对03员工愉快的做事即领导做决策，主管去执行，员工具体去操作。04第一章角色认知管的自身角色“问题猴子”管理主管的误区和困境对待员工的法则第一章角色认知于行动、疏于计划目标模糊、计划不周只顾做事、不重绩效行为过程、控制不力一、主管的误区和困境

缺乏训练、自然淘汰01效能低下、急事急办02不善协作、沟通障碍03归罪于外、推卸责任04一、主管的误区和困境

一、主管的误区和困境主管的两难境地主宰、影响企业发展最重要的群体是主管。

01学习者02一个合格的主管要“活到老、学到老”，终生学习，终生研修。03模范者04言传身教，处处、时刻做员工的榜样，潜移默化影响员工05建设者06不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应07培训者08对员工不断地进行职业化的专业培训二、主管的自身角色

信息沟通角色上级与下级：不要做传话筒横向1人际关系角色对内对外2决策者角色3二、主管的自身角色

专才——通才22%业务/技术——管理/领导40%依靠个人——依靠团队38%角色转换二、主管的自身角色

三、“问题猴子”的管理“问题猴子”的涵义指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。

判别“问题猴子”属于谁01当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。02当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，要将“问题猴子”还给下属，适当地进行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。032、对“问题猴子”的管理

2、对“问题猴子”的管理怎样处置“问题猴子”当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属一起共同思考，分析拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要主管在适当时施以援手即可。

2、对“问题猴子”的管理怎样处置“问题猴子”当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，有一个与下属沟通的基本技巧叫做“甜蜜开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时，则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。

三、“问题猴子”的管理

A有情的领导B作为主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工C无情的管理D管理科学是刚性，是有一定的规范和标准的，是对事不对人的。E绝情的制度F必须用制度管理团队。制度第一，领导第二。?四、对待员工的法则

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