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系统搭建HR知识体系
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投资要回报01培训要实效02
技术是武器为管理服务
第一章：培训效果85%资源24%有效性
柯氏评估反应学习行为结果揭开培训效果的面纱
培训效果不佳原因P3P2P1反应学习行为P4结果
三个方面的建议需求导向伙伴关系成果转化
寻找完整的答案业务需求目标清晰最关键环境问题还是员工问题？培训不是中心
真正的挑战员工的学习成长,90%来自课堂以外企业问题，90%不是培训能解决的员工的发展责任，90%由直接主管负责
折磨培训经理的三个实践问题培训是最有效的学习方式么？培训经理如何对员工发展负责？培训是解决问题的有效手段么？
经典书籍
第二章：从培训到学习“教室里培养不出管理者”亨利.明兹伯格
从传统课堂到课堂之外正式课堂人际互动工作历练
人际互动训练性格测评知人者智，自知者明MBTI，其他还有PDP、DISC、ASSESS、九型人格等评鉴发展中心基于评价中心技术角色扮演、无领导小组讨论、大众答疑、演讲等方式发展型关系教练和辅导一对一辅导、同伴指导、正式教练、群体指导和行动学习团队
工作历练在战争中学习战斗
行动学习选择问题选择参与者团队建设分析和建议资料搜集项目启动陈述探询与反思后续行动
人才培养领域的演进人才培养的混搭03课堂之外的人才培养手段02课堂培训被重新定义01
从培训1.0到学习2.0四大驱动力量从培训到学习70-20-10学习原则的提出和应用学习型组织和组织学习的兴起IT技术的发展和应用员工发展定位改变1432
职业发展谁来负责？企业培养管理者的首要任务是要让他们有自我发展的意识和动力。01彼得.德鲁克02
0102员工要对自己的职业生涯发展负责，公司负责提供足够的学习与发展机会
两个要点：组织学习和学习型组织的兴起学习中工作，工作中学习2比竞争对手学习得更快。1
经典书籍《领导力发展手册》《普通人到领导者》《行动学习-重塑企业领导力》《培训到学习》《改善》《实践性学习》
经典书籍《经理人制造》《学习的回报》《电子化学习实战攻略》《通用电气案例-群策群力的企业文化》《评鉴中心在人力资源管理中的应用》《英国石油公司组织学习最佳实践》《学习力》
第三章：从培训到绩效培训设计40%30%30%培训现场培训转化培训效果是设计出来的
培训是个系统工程推动正确的人掌握必需的知识和技能传统的培训推动正确的人掌握必需的知识和技能并且快速解决正确的问题”现在的培训94%的企业问题都是”工作系统”的原因，和员工无关
GE的LIG项目关键项目背景追求内生型增长项目结束后变革承诺与方案制作项目关键环节CEO的参与和听取汇报项目过程先听培训，后研讨项目学习团队事业部主管集体学习项目发起人首席营销官和学习官
解决系统问题的方式关注现在改善式的、局部的调整绩效问题关注未来突破性的、全面的变化战略规划和组织转型薪酬和激励政策的调整结构和流程的调整系统思考是关键
经典书籍《绩效咨询》《缩小差距》《绩效改进-消除管理组织图中的空白地带》《品管圈实际演练法》《组织学习、绩效与变革》《过程再造、组织变革与绩效改进》《转型-与企业战略匹配的人力资源管理》
第四章：最佳配角-HR部门定位老板的错？0102总监的错？03人力资源改革的失败
HR部门理性定位logo人员管理永远是各级管理人员的核心责任
HP人力资源部门的四个目标HR团队要促进、衡量和提高管理和协作的质量HR团队要有助于业务战略的实现HR团队要加快个人与组织的学习速度HR要更有效管理与人员相关的流程
聪明的定位-HP的选择客户需求：有效的经营和人力资源战略主导权：85%各部门；15%人力资源部客户需求：组织的效率主导权：51%各部门；49%人力资源部门客户需求：人力资源流程的效率主导权：5%各部门；95%人力资源部门客户需求：员工的敬业度主导权：98%各部门；2%人力资源部门
人力资源管理是各部门经理的责任“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任，他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须成为人力资源带头人”戴维-尤里奇
人力资源管理中的四大角色HR部门协助CEO和直线经理做好人力资源管理工作CEO直线经理员工人力资源人士CEO确定公司的人力资源管理理念直线经理决定了员工的敬业度员工对自我的职业生涯发展负责
贡献思维“人力资源部门不应该再关注活动本身，不应该关注做了什么，而应该关注产出什么”—戴维.尤里奇人力资源部门定位面向日常/操作面向未来/战略流程人战略伙伴：管理战略性人力资源变革助推者：管理转型和变革行政专家：管理人力资源流程员工领头人：管理员工贡献度
培训部门定位培养未来领导人推动战
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