业务流程分析及工作设计.pptVIP

流程分析图中符号的一般含义：01：操作正在进行的操作。它可以是对02产品的加工，一些辅助性的活03动或与生产直接相关的事情；04：运输被研究对象(产品、服务或人)05从一地方转移到另一地方；06：检验察看是否有质量问题并且加以07改正；08流程再造的定义1流程再造运动的先驱、管理专家迈克尔·哈2默(MichaelHammer)把业务流程再造(Business3processreengineering,BPR)定义为“对业务流4程进行根本性的重新考虑的重新设计，以便5在成本、质量、服务和速度等重要指标方面6获得动态的改进”。7再造就是对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程。再造其实就是为了更好地服务顾客而对企业进行的严格的从零开始的重新设计。再造所关注的是整个流程，而非单个职能部门的单个人员完成单个任务。再造的关键要素之一是“跑跃思维”——识别并放弃陈规陋习，它们往往是现行业务运行方式的基础。如果只进行小规模的渐进式改变，这些陈规陋习仍将继续存在。再造的基础之一是计算机网络技术的运用。随着数据库管理、处理速度和网络功能的飞速发展，利用计算机网络技术的优势来开发创新方法已较为常见。迈克尔·哈默和詹姆士钱彼总结出了流程再造的几个特征。流程再造的特征通过再造，将多项工作合并为一，故需要员工应是多面手，这被称为横向工作压缩。工作合并决策成了每个员工工作的一部分，故不再需要传统的管理费用高昂的等级制管理层来进行统一决策，这称为纵向工作压缩。员工决策业务流程的各个环节按其自然顺序进行业务流程不再是按照强制性的顺序来进行，而是按照业务流程的自然顺序进行，从而缩短了整个流程的产出周期。流程的柔性化不像传统的流水线那样是完全刚性的，只能生产标准化产品，再造流程可以生产多种产品来满足不同目标细分市场和每个顾客的不同需求。跨职能工作*2如说，所有采购业务都通过采购职能部门3进行的方式不再存在，像对于办公用品等1再造流程突破了传统职能部门的划分。比5各自的采购可能更为有效。4小型采购业务来说，就由各部门分散进行流程再造的关键问题*制造型企业和服务型企业为了能够对市场做出更快速的反应，也为了提高企业运营的整体效率，纷纷采用了业务流程再造。然而，只有很小一部分的企业取得了成功，其中失败的原因之一就是企业管理层无法将BPR与企业总体战略有效地联系起来，常常是BPR成了独立的管理创新方法。执行流程再造的指导性原则*让流程再造成为一种文化：让流程再造成为一种文化，可以为持续有效地执行工作提供指导和方向。明确目标，不断的反馈：必须明确目标，监控结果，并把结果反馈给员工。从而使他们了解对流程再造的认识。高层的参与：行政主管在流程变化中的高度参与可以改善流程再造的结果。*第四章工作设计与作业测定JobDesignandWorkMeasurement02运营经理的职责，从定义上来说，就是管理为公司创造产品和提供服务的所有工作人员。运营经理运用工作设计技术来安排工作，使它对满足员工生理、行为两方面的需要都能有所帮助。作业测定法是指被用来确定完成某一既定任务的最有效的操作方法，设定完成该任务的合理标准。014.1工作设计决策*工作设计(Jobdesign)可以定义为在组织01设定中，为个人或某个团体指明工作活动02内容的职能，其目的是为了设计出能满足03组织及其技术要求和满足员工生理及个人04需求的工作结构。图4.1概括了工作设计中05所涉及的关键问题。06图4.1工作设计决策工作日期、工作流程时间劳动者的心里和生理特征要完成的任务组织的地理位置、工作地点工作的组织原则，工人的目的和动机工作方法和激励方法WhoWhatWhereWhenWhyHow最终工作结构工作设计中涉及的关键问题又受到下列因01素的影响：02作为员工工作一部分的质量控制。03现在常被称为“源头质量”的质量控制同04“授权”这一概念有很重要的关系。“授05权”是指员工被授予当生产线中出现质量06问题时可以停止生产、如果顾客对服务不07满意可以给顾客当场赔偿的权力。08交叉培训员工以使其可以熟练地从事多种工作。由于公司致力于缩小规模，因此要求未被裁减的劳动力能够完成更多而且种类不同的任务。员工和班组参与设计和组织工作。这是全面质量管理(TQM)和连续改进的最重要的特征。事实上，可以说几乎所有的TQM程序都以班组为基础。*