战略中心组织心得体会5篇(四).docVIP

书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。

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战略中心组织心得体会5篇

《战略中心型组织》读书心得

通过拜读这本书，战略中心组织，指能够系统地描述、衡量和管理战略的组织。了解到战略中心型组织用以管理战略执行五个根本原那么：

一、把战略转化为引导操作的行动

在当今的知识经济时代，战略必须在企业的各个层面得以执行，因此，人们必须改版他们的行为模式，引用新的价值观，而完成这一转变的关键是把战略放在管理流程的核心位置。如果员工不能理解战略，我们就无法执行战略。然儿，让员工理解战略的前提是，要能够把战略清晰的描述出来。如果我们要建立一个管理流程来实施战略，首先必须建立一个可靠的、一致的框架来描述战略。成功执行战略的前提是清晰地描述战略，并把战略沟通给全体管理人员和员工。

二、使组织围绕战略协同化

战略中心型组织要实现其宏伟战略，仅仅每个业务单元都要使用自己的平衡计分卡还是不够的，为了实现最大化的运营效果，所有单元的战略和计分卡应相互协同并联系起来。这种计分卡之间的联系产生了一项新的理论，即在同一个组织内加强共享效劳部门的管理，实现业务单元的分权化。我们把这些关联称之为组织的”战略架构”，战略架构描述了组1.织如何通过整合那些分散的行动和独立的业务单元而创造协同优势。围绕战略协同组织公司层面计分卡应该明确表达公司战略，遵循这样的原理，多个战略业务单元在公司统一的组织架构下运营，而不是每个业务单元都作为一个独立的实体来运行，拥有各自的公司治理构造和独立的融资来源。公司层面的计分卡可以明确公司层面战略的两个根本要素。

1、公司总的战略主题。反响整体形象的价值观、信念和理念，所有的战略业务单元必须遵循。

2、公司总的职责。在公司层面统一要求实施的举措，以便在各战略业务单元之间建立协同。

围绕战略协同组织建立业务单元和共享效劳部门之间的关联关系需要四个要素：

1、效劳协议。业务单元和共享效劳部门之间签订的正式协议，用来明确关于效劳和本钱的预期。

2、共享效劳部门计分卡。共享效劳部门开发的表达其战略的计分卡，用以达成和业务单元所签订的效劳协议。

3、关联计分卡。共享效劳部门承接部门职责，共享提升业务单元计分卡的局部指标。

4、客户反响。共享效劳部门定期从业务单元那里获取有关实际绩效的反响。

三、让战略成为每个人的日常工作

战略管理归根结底是对人的管理，战略必须成为每个人的日常工作，因此，必须将战略执行结果和个人的职业开展、员工能力提升以及鼓励机制挂钩形成完整的、可持续的战略管理系统。战略中心型组织指导让员工参与战略实施并围绕战略工作的重要性。因为最终是员工在实施战略。平衡计分卡为组织提供了一个强大的沟通和协调工具，它把员工的经历和才干都聚焦与组织的战略目标。

四、使战略称为持续性流程

很多公司平衡计分卡失败，主要是把它当成一场运动，轰轰烈烈后又回到原来的模式中去了，主要原因是惯性和惰性对组织前进的阻力，同时也是利益集团博弈的结果。因此，建立平衡计分卡要能够坚决不移、持之以恒、不断回忆、紧盯整改，只有这样才能获得最后的胜利。必须同时监控和评价战略的执行过程并建立基于平衡积分卡的战略执行、检讨报告及会议制度，将对战略的动态管理作为一个流程固定下来。

高层管理团队会发现，参加会议的过程也是相互学习的过程，通过检讨会议提出创造性的解决问题的方法。

五、高层领导推动改革

高层领导团队的推动往往决定了平衡计分卡能否持续从而确保战略的成功实施。建立战略中心型组织的过程不是想象的那么容易，也不可能一蹴而就，而是需要充分的支持和持之以恒，还需要发挥团队的作用，跨越传统的组织障碍和角色界限，进展有效的协同和整合。这些思想必须不断的以多种方式强化。只要不断努力，持之以恒的坚持这五项根本原那么，就能防止失败并取得突破性的成绩。

黄修泉

年5月3日