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财务奖励依赖症藏风险的论文

20世纪70年月中后期及80年月，管理思潮中涌现出一种观点：公司领导层的主要职责是最大化股东利益。随即，这一观点被金溶化，最大化股东价值成为世人公认的真言。久而久之，这种看法变得不言自明，成为许多学派的理论基石。

最大化股东价值的信念在组织机构的较低层次就演化成了：依据业绩对员工进行财务嘉奖。人们信任财务嘉奖能促使员工提升业绩，从而使公司表现得更好。在20世纪90年月早期，公开上市公司中仅有不到10%的管理人员薪酬依靠于股票价格，但到了2023年，该比例已猛增至近70%。尽管媒体和公众纷纷指责这种高额的薪酬支出最终引发了金融危机——许多高层管理人员通过优秀的短期业绩获得了巨额嘉奖，但这种急功近利的行为最终往往带来了无可弥补的严峻损失——然而目前这种机制仍在运行：去年50家大型美国公司的CEO奖金增加了30%有余，创经济衰退以来的新高。

当然，公司并不需要完全放弃财务嘉奖，事实上，诸多的证据都说明财务嘉奖的确有助于提高公司的业绩和生产力。平均而言，对个人的财务嘉奖能将员工的业绩和生产力提升42%到49%。然而这种收益背后也存在着相应的代价，除了公司能够预期到的本钱外，财务嘉奖往往会导致一些难以意料的后果。

到底财务嘉奖对于不道德行为、嫉妒、离职和内在爱好有什么作用，实行什么措施才能减轻消极影响？

财务嘉奖触发三大风险：

不道德行为。几年前，通用磨坊〔GeneralMills〕旗下的绿巨人消失了问题：速冻豌豆包中消失了昆虫残肢。为了提高产品的质量和清洁度，管理人员设计了一项激励方案：员工假如能发觉产品中的昆虫残肢就可以获得奖金。结果呢？员工们纷纷从家中带来昆虫残肢，放进速冻豌豆包中，然后“发觉”它们，赚得奖金。

这还是一个相对温柔的例子，然而，还是点出了一个严厉?的问题。激励能提高业绩，却无法保证员工会否抛却道德伦理，为了猎取嘉奖而实行“旁门左道”。当人们因实现目标而猎取酬劳时，他们往往更倾向于采纳不正值或者不道德的手段〔譬如夸大自己表现的哄骗行为〕，特殊是在员工未能达成目标的时候。讨论显示，利用哄骗手段猎取奖金在许多公司已经成为常态。

一旦公司设下了高额的财务嘉奖，许多员工都会越过道德界限。他们习惯于选择最便捷最简洁的方法来到达目的，然后努力劝说自己其实并没有犯错——结果才是检验方法的唯一标准，为达目的何妨不择手段？这种天生的合理化个人错误行为的心理倾向非常普遍，心理学家CarolTavris和ElliotAronson在《这些错不是我犯的》一书中，就特地解释了人们如何正值化自己的错误确定与不道德行为。

薪酬不均。财务嘉奖除了会变相地鼓舞员工的不道德行为外，还会造成薪酬不均，增加员工离职率，危及公司业绩表现。基于业绩表现的财务嘉奖将导致公司内部的薪酬差距扩大。众多的讨论显示，人们通常以相对数而非肯定数来推断公正性，所以收入的不公平简单导致员工的心情问题：懊丧、艳羡、嫉妒、绝望乃至愤怒。这是由于薪酬不单单是人们维持生活的来源，也是个人在组织中的价值与地位的标志。2023年谷歌的LarryPage和SergeyBrin设立了创始人奖，为具有杰出奉献的员工供应数百万美元的股票嘉奖。创设这个奖项的目的是吸引、嘉奖并留住公司的核心员工，然而事后评论人士GregLinden在其博客中指出：“事与愿违，那些没有获奖的员工觉得自己被忽视了”。

这一说法得到了更进一步的证明。美国圣母高校MattBloom的讨论发觉，公司收入越不公平，管理人员与一般员工的离职率越高。而在美国棒球联盟中这一点也得到了印证：收入差距越大的棒球队输掉竞赛的次数越多。公司好像过于看重杰出员工带来的收益，而低估了其他一般员工因感觉不公正、不再尽心尽力所导致的损失。

同样，在高科技公司中，高层管理团队的收入差距越大，公司的平均市场/账面价值比和股东回报就越低。基于每个人对公司的价值来确定每位高管的薪酬外表上看起来无可厚非，但由于高管们总会陷入令人反感的互相比较，无意中就会破坏整个高管团队的合作，造成消极影响。此外，高管离职率也会因收入差距的扩大而增加。

减弱内在激励。财务嘉奖的第三大风险在于其会减弱员工的内在激励。剧烈的动机往往会令内在爱好失色，人们会信任自己只是为了某项激励而工作，连消遣的嬉戏也会因嘉奖的介入变成一种任务，这被称为过度合理化效应〔overjustificationeffect〕。嘉奖经常减弱了人们对好玩而富有挑战性的任务的内在爱好，特殊是当人们已经被提前告知激励方式的时候。

自主、技能精进和目