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第二章项目管理组织;授课内容;一、工程项目管理机构的组织模式概述

建设项目管理组织是指业主（或项目管理单位）及其相应的管理组织体系。建设项目立项后，应根据项目的性质、投资来源、建设规模大小、工程复杂程度等条件，建立相应的项目管理组织，其作用是对项目的建设进度、质量、资金使用等实施有效的控制与管理。

施工项目管理的组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。

项目管理的组织职能：（1）组织设计；（2）组织联系；（3）组织运行；（4）组织行为；（5）组织调整。;二、建设工程项目的组织形式

（一）业主自管方式

;二、建设工程项目的组织形式

（二）工程指挥部形式

;二、建设工程项目的组织形式

（三）项目总承包形式

;二、建设工程项目的组织形式

（三）项目总承包形式

;二、建设工程项目的组织形式

（四）工程托管形式

;二、建设工程项目的组织形式

（五）三角管理形式

;第二节建筑工程项目管理的组织机构;（二）项目管理组织机构设置的原则

1.高效精干原则

施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。

2.管理跨度和分层统一的原则

管理跨度亦称管理幅度，是指一个领导直接有效地指挥下属的人数。

管理层次——企业最高领导到基层员工之间划分成的隶属关系的数量。

影响管理幅度的因素：1.领导的工作能力；2.领导所处的管理层次；3.下属的工作内容和性质；4.工作条件；5.工作环境。

在企业总人数不变的情况下，管理幅度大，管理层次少；管理幅度小，管理层次多。

若管理层次多，所需要的管理人员多，费用大，信息传递速度慢，信息易失真，上级指令常常走样，而且协调困难。;（二）项目管理组织机构设置的原则

3.业务系统化管理和协作一致原则

由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。

4.因事设岗、按岗定人、以责授权原则

施工项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以责任定制度授权力。

5.弹性和流动性原则

工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务的变化。这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。;二、项目部的主要模式

（一）直线制式

1.特征：机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。

2.运用范围：适用于中小型项目。

3.优点：人员相对稳定，接受任务快，信息传递迅捷，人事关系容易协调。

4.缺点：专业分工差，横向联系困难。;（二）工程队制式

1.特征

①项目经理由企业任命，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成项目部，由项目经理指挥，独立性大；

②项目组织成员在工程建设期间与原部门脱离领导关系；

③项目管理组织与项目同寿命。

2.适用范围

大型项目、工期紧迫项目、多