人力资源第七章绩效考评.pptVIP

续上页：态度评价态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。工作态度其他人为因素各种外部变量工作能力工作业绩态度反应“功劳”和“苦劳”之间的关系，最大限度地使只有“苦劳”的人成为有“功劳”的人，是企业的责任，也是企业有效使用人力资源的诀窍。某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域，在世界几十个国家中拥有23.3万名员工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此，在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题，可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员工业绩考核系统进行诊断和改进。咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工业绩考评的依据是：工作态度占30%，业绩占40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%-30%。员工们认为在业绩评价过程中存在着“轮流坐庄”的现象，并受员工与负责评价工作主管的人际关系的影响，结果使评价过程与员工的工作业绩之间联系不够紧密。所以，对他们来说，业绩考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且评价的对象强调员工个人，不考虑各个部门之间业绩的差别。因此，工作能力一般的员I在一个整体业绩一般的部门工作，可以得到A或B的业绩评价；而在一个整体业绩好的部门，即使员工非常努力，也很难得到A甚至B的等级。员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评价。员工认为业绩评价的标准；比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨自己的销售业绩不理想在很多情况下是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评价中没有考虑这些外在的消极因素，被评为C甚至D的等级，所以，觉得目前这种业绩考评方法很不合理。现在，咨询公司已经结束了实验性调查，按照双方签订的合同，咨询公司应向这家公司的中国管理总部提交一份工作进展报告书，指出公司业绩考评体系中存在的主要问题和今后的改进方向。0102评估的目的与绩效效标评估目的绩效效标晋升特质取向发展行为取向加薪、奖金结果取向解雇（辞退）综合3，绩效考评实施的基本步骤

考绩的一般程序01直接上级02被考评者本人03直属下级04同级同事05客户06外界专家07360度

绩效考评对基层员工的考绩周期可相对短一些。03对管理人员和研发人员的考绩周期可相对长一些。04考绩时间并没有什么唯一的标准。典型的考绩周期是—季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行。01半年一次较适宜。02考绩周期绩效考评的基本步骤科学的确定考评基础的主要步骤确定工作要项—确定绩效标准评价实施自评---他评-----综合评定主要的评价方式和方法有（略）绩效面谈制定绩效改进的计划改进绩效的指导面谈面谈的作用：通过面谈，告知被考核者最终的评价结果；使员工认识自己的成就和优点，分析造成差距的原因；将考评结果与下一个绩效目标设计联系起来。面谈的准备：面谈前主管人员和员工都要做好准备；主管针对员工考评结果，结合员工特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工做特别说明；员工也要做好相应准备，包括收集证明自己绩效的资料，准备提出的问题，制订未来的