人力资源管理与规划.pptVIP

人力資源管理與規劃報告大綱壹、前言貳、人力資源規劃的定義參、人力資源規劃的步驟肆、人力資源規劃的工具伍、常見人力資源規劃的缺點陸、個案分享柒、結語壹、前言組織人力需求組織人力供給組織人力淨需求外部人力市場招募甄選內部人力市場組織業務發展釋出人力人力不足人力多餘人力資源規劃(HumanResourcePlanning，HRP)乃分析並指出人員的需求與可得性，在一限定時間內，將組織內部或外部之人力供給與組織空缺配合起來的一個過程。人力資源規劃與組織策略規劃的相呼應，是成功企業的要素之一0102貳、人力資源規劃的定義參、人力資源規劃的步驟人力資源規劃需結合目標、未來與環境的全面考量，才能提高成功率一、決定企業經營目標二、評估內外部環境三、分析現有人力供給四、預估未來人力需求五、發展執行方案六、評估與修正壹企業經營目標的設定:採由上往下的方法(Top-downApproach)，先從長期經營理念發展出短期經營目標，再由單位部門延伸此短期目標，定義出具體績效衡量標準。且此法重點在於部門及人資經理的參與。贰企業經營目標決定組織人力需求:即決定何種專長或技能有助於組織目標的達成，再將此目標轉換成組織運作上的實際人力資源需求。一、決定企業經營目標二、評估內外部環境1.人力組合:即勞動市場中勞動力供需情形(1)製造業低技術勞動力受雇人數下降，但3K產業仍需引進外勞(2)服務業受雇人數雖增加，但仍未解決就業問題(3)全球勞動需求結構改變，低技術勞動力失業人數攀升(4)低學歷中高齡勞工失業率偏高，且多屬結構性失業(5)契約工作潮流興起2.改變工作方式(1)部分工時:若自願性者對企業可減少加班費、工作分配有彈性、增加生產力及降低工作倦怠等；非自願性者以工作分享(JobSharing)方式，以減少工時避免裁員。(2)彈性工時:在共同核心時間(CoreTime)皆在工作崗位上，之外自行決定彈性時間。如5~40方案或4~40方案規劃過程中需留意企業內外部的影響三、分析現有人力供給人力盤點:時機:擴關廠、增加生產線、退出市場、裁員、組織重整或HR自主發起時。(1)針對員工個人資料及能力與表現，進行調查與掌握。(2)類似於人力資源庫存是種供需關係，人才儲備像是安全庫存，過高造成公司負擔，過低則產量不足或人力調配困難。(3)透過人力盤點讓各部門掌握人才分部狀況，以便採取因應對策。(4)人資部門精確掌握人才分佈，方可在招募、訓練、薪資、晉升、輪調、生涯規劃、接班人計畫等，形成整合式人資系統。調查組織內部人力資源:依據職位分類、工作或技能等人事資料計算出人力資源庫存(HumanResourceInventory)，以了解人力需求是否符合組織整體發展。四、預測未來人力需求1.判斷性預測(JudgementalPrediction)(1)主管評估:主管依據過去經驗進行人員需求之預測(2德耳非技術(DelphiTechnique)各部門主管組成之專門委員會，由委員自行評估需求，再將預測所得與其他委員分享溝通，最後再修正預測結果，以達成共識。2.數學性預測:以統計及模型建立方法為之，在企業完成供給與需求步驟後，就可決定人力淨需求，即公司所需人力減去現在供給。可使用之方法工具很多，但預測結果只是近似之需求非絕對需求。傳統上判斷性預測因執行簡單較常用，但電腦日益發達，數學性預測愈普遍。統計/模型之人力需求預測方法:技術描述時間序列分析以過去人員水準預估未來人力資格要求。檢視資料之季節與周期變異、長期趨勢及隨機變動。長期趨勢則用迴歸或平均數移動等技術，加以延伸以進行預測。人事比率以過去人事資料決定每項職位與人數的關係作為預測根據。例如:某家醫院過去有200張病床，共雇用20名護士，則根據過去10:1的比率，可預估當期達到600張床位時，將需要60名護士。生產比率以歷史資料檢視過去的生產指數:P=人數/工作量，若其比率具有一致性，則可找出其相關性，而人力資源可由上式的轉換得出所需人數。迴歸分析綜合過去工作量的指標，如業績、生產水準及其他因素，找出與人員需求的統計關係。如發現有顯著關係，則可得一迴歸模型，以預估將來的人力需求。五、發展執行方案1.淨需求為增加編制計畫須包括招募、選用及新進人員之訓練等。2.淨需求為減少編制計畫須包括如何做調整。(1)時間非考量因素:自然淘汰是較好的方法。(2)時間和成本為考量因素:需減少現有員工的工作。方法可用解聘、裁員、提早退休誘因及自願離職誘因等。依人力淨需求，經理人就必須發展出執行的計畫，以達成目標。