科主任与科室管理课件.ppt

科主任与科室管理;医院面临的环境与风险;医院面临的环境与风险;学科是基础；

人才是关键；

水平是标志。;科室是组成医院的基本单位，是发挥医院整体功能的基本要素。

科室管理是医院管理的核心和主体，它直接影响和体现了医院的实力和水平。

科室主任是医院业务流程中的关键岗位，在医院管理结构中处于承上启下的中间环节，肩负着科室和医院发展的重大责任。

;科室主任;科主任的角色;科主任的地位与作用;科主任的主要职责;科主任的权力;科主任工作方法;科主任的基本能力;激励能力;科室管理;科室为什么要进行经营与管理？;学科建设的原则;科室持续发展的八项原则;应用四力抓好科主任建设;一、提高医疗质量保证医疗安全;二、增强服务意识，提高服务质量;三、加强医德医风建设;四、加强教学训练工作;五、开展科研工作;六、承担各种指令性任务;七、重视科学管理;八、正确处理好几个方面关系;2、科室与医院的关系

局部与整体关系；

名科造就名院；

医院发展为科室发展创造良好条件。;4、科室主任与技术骨干的关系

尊老敬贤，提携后生；

关心部属，平等竞争。;5、医疗、教学、科研工作的关系

“一体两翼”，互相联系，协调发展。

脱离临床的科研，不是医院科研发展的方向；脱离临床的教学，也培养不出优秀人才。

以医疗保健高标准带动教学科研整体提升；

以临床疑难问题作为教学科研的主攻方向，以教学科研的优秀成果推动医疗保健水平的提高。;6、重点学科与一般学科的关系

大力加强重点学科建设：一流医院要有一流学科支撑，巩固发展重点学科领先优势，上水平，上规模，加大投入。

发挥重点学科的辐射带动作用：建设一个，带动一片。

其他学科要与时俱进。;7、扩大数量与强化质量效益的关系

比较优势原则：应用SWOT分析，对现有资源进行比较分析，寻找发展新空间，创造竞争新优势。

规模经济原则：科学确定床位，确保合理床工比例。开展床位效益分析，充分发挥潜力。开展微创手术，急诊手术，日间病房，向技术要效益，向管理要质量。;量力而行原则：强化成本意识，经营意识，效益意识，重视医院经济运营的整体状况和投资效益的综合分析。树立以最低成本求得最大效益的理念。树立总供给与总需求动态平衡，保证基本医疗需求，控制过度医疗需求。处理好诊疗手段的选择与病人社会承受能力之间的关系，树立高质量不等于高消耗的理念。;八、正确处理好几个方面关系;八、正确处理好几个方面关系;八、正确处理好几个方面关系;绩效管理;绩效管理的基本概念;对绩效管理的基本理解;科室绩效管理模型;目前科室绩效管理工作中存在的问题;科室绩效管理的步聚;科室绩效管理的主要指标;科室绩效管理的主要指标;;科室绩效管理的流程;制定绩效指标;制定绩效指标的原则;介绍一种评估方法----平衡计分卡;;;平衡计分卡测评的优势;实施绩效考核;实施绩效考核;实施绩效考核;沟通绩效结果;薪酬管理;舒缓工作压力;医务工作者新定位

高危职业

高压力

高要求

高负荷

低收入

社会评价低

高压抑

高度孤立无援

高无助感;中国有一个行业绝对称得上奇葩：

1、价格明明是政府定的，却被政府媒体每天说看病贵。

2、政府明明没有拨多少钱，医院收入99%都是自己赚的，发工资时候赚钱的人一点分配权力都没有，还被经常苛扣。

3、明明在干救人是事情，且为了救人经常无限制拖班，却经常被人砍。

4、明明卖的是技术，却被当成服务员。;医务人员十问

一问：我们行业是服务行业吗？如果是,那我们为什么不能追求利益最大化？

二问：你的工资从哪里拿的，你又知道我们临床一线的工资从何而来，如今的医院没有不搞科室核算的，你给我们发工资了吗?

三问：医患关系紧张是由于我们沟通不够，你是不是希望全体医护人员都练就如簧巧舌，比如是政客和律师？

四问：你如果在常年的超时超负荷低工资工作情况下能保持好心情好态度吗？

五问：你到北京以外的地级以下医院去看了吗？

六问：卫生部到底做了些什么事情？

七问：医生受劳动法保护吗？如果是，那么休息日查房加班，凌晨打车到医院看急诊您给加班费及打车费了吗？

八问：医疗市场混乱，一些大款到处开医院，广告骗得老百姓晕天晕地，同卫生部的离退休人员就没干系吗？

九问：您说医院先救人后收钱，您知道不知道每年有多少恶意逃费和欠费发生？这笔花费是您给还是民政局付？

十问：医患关系紧张，是由医生负主要责任吗？与医疗事故处理条例没有干系吗？;如何缓解工作的心理压力;;如何缓解工作的心理压力;(1)给护理人员创造一个舒适、安全的工作环境，加强劳动防护，设立维护护士权益