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高效经理人为何高效;

;一.获得所需的知识;在回答“什么事情是必须做的？”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总会不止一个。

但是，高效经理人不会因此而分心，他们就会集中完成一个任务。

“但是，我还没有碰到过哪个经理人可以同时处理两个以上任务，并且仍然保持高效。”

所以，提出这个问题之后，高效经理人就要确定优先要务，并且牢牢地抓住不放。

案例：通用电气CEO杰克.韦尔奇

;特别提示：

在原先的首要要务解决之后，是按原排序解决第

二要务；还是重新检视环境，排定和选择新的首

要要务？;高效经理人的第二个做法是自问“什么事情是符合企业利益的？”

它与第一个做法同等重要。凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有利害关系人(stakeholder)的利益。

案例：杜邦公司的男性家族成员的晋升;二.制订行动计划;;行动计划是关于意愿的陈述，而不是承诺（commitment)，所以不能让它成为束缚，而应根据情况的变化予以修改。

制定书面计划时，应当预先考虑到它需要一定的灵活性。

行动计划还必须创建一个对照期望来检验结果的体系。;行动计划必须成为经理人时间管理的基础。

对于经理人来说，时间是最稀缺和最宝贵的资源。

无论组织属于何种类型，是政府机构，企业，还是非营利性组织，他们从本质上来说都是时间的消耗者。

关于制定行动计划的案例：拿破仑制定详细的战前作战计划;三.行动;

承担决策责任：

在下述内容没有确定之前，决策就不算达成：

谁对决策的执行负责；

最后期限

哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道，理解和赞成这个决策

必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接影响

大量的组织决策碰到了麻烦，就是因为没有解决这些基本的事项。

案例：日本市场的失误

定期反思决策，与第一步的精心制订决策一样重要。

;关于人员聘用和晋升的决策，是有所决策中最关键而又最难制定的。

对人事决策的研究表明：这些决策中真正成功的只有三分之一；另有三分之一结果平平；剩下的三分之一则是完完全全的败笔。高效经理人了解这一点，，所以他们会???查自己所做的人事决策的结果。在管理得当的企业里，经理人能认识到，谁要是不能胜任新的岗位—尤其是在升职之后，过错也许并不在这些人身上。

同时，经理人出于对公司，同时应付的责任，也绝不会让无所作为的员工占据着重要的岗位。

;;承担沟通责任：

高效经理人会确保自己的行动和信息需求能够得到其他人的理解。

具体来说，这意味着他们会与同事—包括上级，下级和同级—分享自己的计划，并且征询这些人的意见。同时，他们会让每一个人都知道，为了完成这个任务，自己会需要哪些信息。

;专注于机会：

优秀的经理人专注于机会而不是问题

对高效经理人而言最重要的一点是：

把变化视为机会而非威胁;;高效经理人还要确保问题不会凌驾于机会之上。在大部分公司里，每个月管理报告的首页列出都是些主要问题。事实上，把机会列在首页，问题列再次页的做法更明智.

对机会的专注还涉及到另一个重要方面—人员配备。高效经理人把最优秀的员工用在把握机会，而不是解决问题上。

;提高会议成效：

召开高效会议的关键，是先确定会议属于哪一种类型，因为不同类型的人会议要求不同形式的准备工工作，取得的结果也会不同。

要取得高效能，经理人必须让会议富有建设性。

;大概会议类型以及相应的建议：

声明，公告或者新闻发布会的准备会议

建议：要是这类会议富有成效，所有成员都必须事先准备好草稿。会议结束时，必须有一个事先指定的成员承担发布最终文本的责任。

宣布事项的会议—如宣布一项组织变革

建议：会议议题应当仅限于宣布的事项以及对此展开的讨论。

听取单个成员报告的会议

建议：除了报告之外，不应该讨论其他事项

;听取多个或者所有成员报告的会议

建议：要么不做任何讨论，要么讨论仅限于澄清对方的报告内容。另外一种做法是每个报告后安排一个简短的讨论，所有成员都可以提问。召开这种会议，每个报告都应该限制在预定的时间之内，比如15分钟。

向会议的召集者汇报的会议

建议：召集会议的这位经理人应该认真倾听并且提出问题，然后做出总结，而不要自己又来演讲一番。

仅仅是让与会者同经理人见面的会议

建议：这种会议是居高位者必然要遭受的罪，无法让他们变得有建设性。可以把这种会议限制在早餐或者晚餐的时间，保证了工作时间免受打扰。;高效经理人知道，任何会议都是要么富有成效，要么纯粹浪费时间，两者必居其一。

提高会议成效需要大量的自我约束，它要求经理人先确定哪种类型的会议是恰当的，确定之后就务必遵循相应的形式。

另外，会议在达到了特定的目标之后，就必须立即结束。优秀的经理人不会又提出其他问题供讨论，而是在做完总结陈词之后就宣布散会。

良好的跟进措施（follow-