上海建工改制【模板范本】 .pdfVIP

成功案例--上海建工股份有限公司改制及发展历程

上海建工集团股份有限公司脱胎于原上海市建筑工程管理局而改制为一家

具有国内外工程总承包等综合功能的大型建设企业集团。公司拥有建设部核发

的房屋建筑工程施工总承包特级资质、市政公用工程施工、公路工程施工总承

包壹级资质以及相关专业承包壹级资质。目前,公司注册资本10。42亿元人民

币,总股本:23。13亿股，其中：国家股16。86亿元；社会公众股6。27亿元。

公司1997年被列入国务院重点扶持的全国120家大型企业集团试点单

位.2004年度实现综合营业额315亿元,创历史新高。在全球最大的225家国际

工程承包商排名中它位列第38位,目前是中国省市级建筑施工企业中的领头羊。

一、改制总体思路

上海建工（集团）总公司1994年起上海市委市政府的统一部署下，几年

来结合实际情况进行了一系列转换经营机制的改革.

第一、上海建工(集团)总公司以下属的总承包分公司及九家全资子公司的

相应资产进行重组，独家发起募集设立的上海建工集团股份有限公司。

第二,1994年底全面完成清产核资工作，在清产核资的基础上核定了总公司

的资产总额，进行统一登记，并得到有关部门的确认。

第三，以上海国资委与集团总公司签约的5.5％保值增值率为考核目标，确

定了各子公司的法人资本金，由总公司与子公司订立资产经营责任状，作为考

核履职业绩和奖惩的依据。

第四，制定下发了上海建工（集团）总公司《国有资产管理经营若干决定》,

从产权经营管理形式、母子公司之间的权责制定、资产管理、财务管理、资产

经营责任制等5个方面入手，明确了50条具体规定,并于1995年初开始实施。

第五，改制中切实体现政企分开.集团公司取消行政级别，不再承担政府职

能，将原有的行业管理、行政管理的职能上交市建委。同时政府对集团实行宏

观经济管理职能。

改制后总公司营业额从1993年46亿元提高到1996年162亿元，提前一

年实现三年翻一番的目标，经济效益明显提高。1996年实现利税4.43亿元,同

比增长18%.同时总公司第三层次的改制也于1997年三季度基本完成，2009年

末的净资产为77.5亿元人民币。

二、创新改制方案

上海建工（集团）总公司提出了“归并、剥离、改制”的公司制改造思路，

并结合总公司的实际情况，首先以总公司第三层次（总公司第三层次是指：一

是建安企业在两层分开过程中建立的内部核算的劳力公司，二是各企业内部核

算的专业队、厂和“要素实体化”成立的分公司是前几年各家兴办的多元经营

的经济实体)改制作为整个总公司改制的切入点.

(1)第三层次改制按照“归并、剥离、改制”的思路进行

第一,进行同类归并和优势兼并，即凡是专业或经营业务相罔的单位合而为

一。通过归并，重新配置资源,形成专业优势、规模优势和经营人才优势.

第二，从母体剥离分立，即凡是能独立进入市场、具备生存发展条件的，

尽可能从母体剥离出去,由内部核算单位变为独立核算单位，成为市场竞争主

体。即使是已经具有独立法人资格的三产经济实体,也要改变原来的扶办、依附

关系，剥离成为真正意义上的独立企业。

第三,进行改制：一方面在产权构成上，从原来单一投资主体（完全是国有

产权),改为多个投资主体的多元产权，母体公司对新企业实行控股和参股.剥离

后取消行政隶属的依附关系，保留资产联接，形成新的关系。另一方面是转换

机制，新企业要加深三项制度改革,要形成新的经营机制。

(2)第三层次改制模式多样化

各单位根据实际情况,妥善选择改制模式，不搞“一刀切.在股权结构上可以

改为有限责任公司或股份合作制，在经营专业上可以改为施工工程公司、专业

施工公司以及多元经营企业．在规模上可大可小。为使剥离的企业尽快适应市

场，母体公司在国家政策允许的范围内给予必要的扶持。

第一,对母体公司结余工资含量，以高于人均数从宽划入改制的企业,转为职

工股权，由职工持股会持有，投入新企业，以增加职工分配.

第二，新企业经营所需基她、房屋不作资产划入，以优惠价租赁使用。

第三，在业务渠道上，建立紧密的协作关系，给新企业以支持。

第四，老、弱、病、残人员划入改制企业养起来，母体公司给予必要的经

济补贴。

第五，对三产实体的原债权债务进行清理，不让改制后的新企业背历史债

务包袱