高层经理培训讲义.pptxVIP

第一天;建立实施战略的组织能力;;课程目标;课程安排;经验分享;许多公司面临的经营环境和挑战;战略方向;小组讨论;何谓组织能力？;从战略到能力建设;企业转型的示意图;1.一些范例;2.如何建立所需组织能力？;组织能力的评估问题;应用案例：三星电子;三星电子的关键组织能力;应用讨论;;;;新的员工思维模式;新的员工能力;新的员工治理方式;个案研究：

一个强大组织的挑战;人力资源职能的贡献;建立组织能力的重要HR杠杆;直线管理层的贡献;总结和学习要点;附录1：组织能力分析;附录2：员工能力支柱评估;附录3：员工思维模式支柱评估;附录4：员工治理方式支柱评估;将战略转化为人力资源行动;思考问题;建构组织能力的流程和思路;第一步：确定经营战略;举例：宏基电脑公司;第二步：坚决战略实施所具备的组织能力;举例：宏基电脑公司;常用组织能力（仅供参考）;常用组织能力（仅供参考）;组织能力排序;第三步：组织能力诊断与提升;常用管理工具（只供参考）;管理行动优先排序;管理行动优先图;行动计划表;建构组织能力的流程和思路;第二天;建立员工能力：

招聘与留才;第一天课程：复习与应用;本模块的重点;员工能力的规划模型;公司需要何种人才？;员工能力的类型;GE核心领导能力（韦尔奇）;可观察的行为指标;能力模型的落实;人力资源审核结果;

言行一致:

韦尔奇的两难境地

;建立员工核心能力方法;能力模型的优点;能力审核;员工能力建构的执行;“外购人才”战略;通过“外购”建立能力;行为面谈的范例问题

;个案讨论：波特曼丽嘉酒店;员工-服务-利润价值链;;实例：波特曼丽嘉酒店;找出高绩效/员工的特质作为筛选的依据;实例：微软;实例研究：德碁;留住员工“该做”和“不该做”的事;留才战略;员工能力培养：

培养与解雇;企业对人才的需求;人才培养战略;GE：世界级的人才发展(工厂);韦尔奇时代GE所产生的CEO;GE20年来莪绩效比较;GE人才发展的成功秘诀;人才发展的架构模块;以领导者为老师;;初级领导力培训项目;中层的领导力培训项目;课堂之外的“课堂”;基础：识别领导人才;“C会议”9格工具;接班人规划图;淘汰低??效人员来强化能力;GE人力发展模式总结;反思及应用;总结与学习要点;第三天;塑造员工思维模式;第二天内容：复习与应用;本模块的重点;改变员工思维模式的常见情景;重塑员工思维模式的流程图;厘定理想员工思维模式;IBM核心价值观;宏碁核心价值;审核员工思维模式

（例子）;员工思维模式变革战略;员工思维模式塑造工具

（讲义）;案例研究：宏碁在2000年的挑战;;如果你是施振荣，你会怎么做？;企业蓝图（2000）;文化改变计划;思考方向:重点和分阶段实施;问题根源分析;三波行动（2001）;人力资源影响图解;绩效管理计划;基于绩效的人力资源系统的设计;主管管理能力;重点、协调及追踪;变革和业绩成果

;总结和学习要点;改进员工治理方式;本模块的重点

;传统员工治理方式的局限性;案例分析：通用汽车与NUMMI;绩效比较：

GM弗里蒙特与NUMMI;从NUMMI的扭亏为盈经验中，你获得什么启发？

;NUMMI的员工治理模式;企业业绩

;;何谓无边界组织;无边界组织的改进重点;杰克?韦尔奇领导下的GE改革;杰克?韦尔奇对无边界组织的看法;90年代GE的变革;减少垂直边界;减少垂直边界四大元素;减少垂直边界：激励平凡员工创造非凡业绩;反省与应用;减少水平边界;案例研究：宏碁全球运作的挑战;案例：宏碁全球运作的挑战;减少水平边界：强化产品竞争力

（讲义）;减少水平边界四大因素

（讲义）;减少水平边界：发挥全球专业知识

（讲义）;反省与应用;总结和学习要点;过去三天的重点;附录1：GE领导力;IV.全球化思维模式

13.体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。

14.注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。

15.考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。

16.信任并尊重每一个人。

V.客户/质量至上

17.倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中之重。

18.激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。

19.努力实现产品/服务的交付质量。

20.减持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。

VI.知识/专业技能/智慧

21.处理和随时分享职能/技术知识和专业技能。保持学习兴趣。

22.树立跨职能/多文化意识，体现广泛的业务知识/视角。

23.利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智。

24.从不相关的信息中快速整理出相关数据，抓住复杂问题的本质，并提出行动方案。;VII.愿景

25.能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。

26.有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。

27.激励其