战略管理与业务流程优化(120页）.pptxVIP

战略管理与流程优化;战略管理;战略管理目录;有个企业这样定义战略：

没钱赚的事不能干；

有钱赚没钱投的事不能干；

有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。;;;;;;;;;;;;;惠普的计划与规划理念;定义愿景的真正意义;如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中

鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同

的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观

与使命的组织，必定难成大器。

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目的

制定今后12个月的工作实施计划;;;战略执行与落地;什么是以战略为核心的绩效管理;平衡计分卡作为一个管理系统;平衡计分卡具有完整的战略执行体系;平衡计分卡战略地图是战略执行工具;到底平衡在哪里？战略是灰度管理;;战略中心型组织的五大法则;关键要点;建立EMT是战略落地的高层组织保障;建立EMT是战略落地的高层组织保障;战略市场与研发组织设计;要运作好CPD，组织是基本保障：CPD中有四个跨部门团队;CHARTER由MAT制定，提交IPMT授权PDT执行。MAT是IPMT的秘书机构。;理解：IPMT是银行家，PDT是创业公司。;IT;PDT;通过PDT打通部门墙;项目开发团队（PDT）是一个重量级的跨功能部门团队，它从概念阶段到发布阶段执行流程。;建立重量级团队是CPD成功的关键;战略落地中的HR组织设计;战略落地中的流程、督办和变革管理部门;领导BPR变革工作的管理结构;表面上：一个简单的战略绩效管理工具，体现了从战略目的分解到具体策略、项目、评价指标的因果关系。同时，从项目倒推到目的的逻辑关系也成立。

本质上：不仅关注战略描绘，更是战略落地的系统机制，融入到日常工作中。

;OGSM的组织设计简介;;;我们的目的地－－四个层面的收益达成;一、流程优化核心理念和方法论;孩子的故事：企业在发展和壮大中很容易得“非典”;注意力管理（请比出一个“人”字）

－关注上司，而不是客户；

－关注局部，而不是全局；

－关注活动，而不是输出；

;法国警车;一个不是游戏的游戏;游戏的启发？;这是团队问题吗？;流程定义;理解就餐需求;哈默对“非典”的拯救方案－－BPR;70%的失败，我们需要强调BPR的关键成功要素;业务范围：向顾客提供有关IBM电脑、软件以及服务方面的融资

问题：

处理一项客户融资申请的时间需要一周，多时达二周

大部分客户无法等待，丧失了很多商机;新的融资流程－结束了文件旅行;总结：优秀流程的作用;案例：问题在哪里？;案例分析－知识管理的核心内容;一、流程优化核心理念和方法论;通过三个模型实现BPI

;企业是通过价值链实现客户需求的满足。

;IBM有主业务流程18个；

施乐有主业务流程14个；

摩托罗拉有主业务流程14个；

GE有主业务流程21个；

。。。

;价值链分析举例－一层架构;价值链分析步骤;描绘您所在组织的一层价值链模型，同时再任选一个领域描绘其价值链。;FT-BOD模型－FacilitatedTransformationAndBusiness-OrientedDesigning;流程与组织的关系;流程和IT的关系;二维模型主要用于流程表示;逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位;二维图设计方法－物理流程图;一、流程优化核心理念和方法论;传统企业与流程企业对比;流程管理三件事;原则：

1、从客户来，到客户去，是一个流程，贯穿组织部门；

2、是核心竞争流程，具有战略重要性，是核心竞争力的组成部分；

3、必须有而且可以由一个人全权负责。

;流程管理关键成功要素;教练和罗纳尔多

对流程负责，对进球流程负责；

关注岗位，对进球负责。

流程OWNER的三个角色：

革新：组织构架、设计和改进流程；设定流程的绩效目标；建立测评系统系统；评估和分析绩效指标；变革管理。

教练：成为流程角色的支持者，而非监工；流程的专家；对流程技巧手段进行辅导；处理例外事件和运作中的问题；协助解决冲突。

接口代表：协调达成绩效的要求；决定与其他流程的关联和界面；驱动主要的变革；与流程的顾客协商。

;开始旅程－－三个核心内容;二、流程项目流程设计与运作管理;AProjectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice.

项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。

;ProjectManagement项目管理

;BPR项目运作阶段－－BOD模型;通过“两步走”实现重整目标的确定;;;;;二、流程项目流程设计与运作管理;1、确定项目目标和范围；

2、确定项目组组成；

3、确定项目主计划；

4、明确项目主要交付和验收标准。

;发起阶段的完成里程