万达商业模式分析.pptVIP

万达商业模式分析引入问题南京的电影院？南京的百货公司？南京的购物中心？商业地产成功因素分析A.成功要素：拿到地，造好楼，引商户B.失败要素：现金流01成立于1988年03在国内一二线城市拥有40个大型城市综合体项目，开业19个02支柱产业：商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货04实现300亿元的销售，净利润超过45亿元一、企业简介010203040506企业创立阶段：1988年，进行住宅建设1992年，改制为万达集团股份有限公司1994年，进入足球领域，获得市政府支持，以及较好的社会资源1995年-1998年，开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索：拓展长线、稳定收益的业务领域二、发展历程2、企业转型、摸索、调整阶段1999年，傍大款“沃尔玛”?“订单地产”的最初模式思考2001年，万达第一个商业地产项目建成2002年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15个大中城市展开投资2002年5月，与港资（新鸿基公司）、太平洋百货原管理团队合股成立大洋百货集团2003年12月，沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停业风波2003-2004年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制，万达的资金链紧张2005年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于在建项目发展与扩张期2004年，北京CBD（中心业商区）万达广场取得23亿元良好销售业绩。2005年，与麦格理完成REITs（房地产信托投资基金）前的股权交易2006年，计划发行REITs失败，发行CMBS（商业房地产抵押贷款支持证券）2005-2007年，产品实现向第三代转型32145核心产业：商业地产开发“全程运营商”的定位：提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。城市综合体住宅、写字楼:平衡现金流+带动商业项目客流量传统住宅业务:辅助现金流，不断收缩三、业务结构A支持产业：B连锁百货：多业态主力店依赖+地产扩张速度+增加租金谈判筹码+后续商业营业利润C文化产业：①商业项目“吸客”业态组合②提高经营利润③产业链向电影业上游延伸D五星酒店：低价与拿地门槛+城建配套支持+项目品牌溢价+高端资源01其他02商业管理公司032010年，2亿的纯利润。04商业广场外墙、内部广告05上海商业广场每年广告收入超过1500万第一代产品：01产品模式：单体商业楼02长春、长沙、南昌等城市的核心商圈03总面积：5万平方米左右04业态：购物功能组合05主力商家：超市+家电+影院06四、产品定位01第二代产品：02产品模式：商业组合店03沈阳、天津的核心商圈黄金地段04总面积：10-15万平方米05业态：购物功能组合06主力商家：超市+建材+家电+影院优势：选址+规模+商户+政策不足：a建筑形式单一，业态单一，b目的性消费业态为主，业态组合上的不科学，c租金过低，忽视经营，d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格过高总面积：40—80万㎡主力商家：百货+超市+家电+美食+影院产品模式：综合体，盒子+街区+高层的组合业态：24小时不夜城+集成功能组合宁波、上海、北京、成都的城市副中心、城市的开发区及CBD第三代产品：F.建筑设计特点：多功能的城市开发街坊式的街区布局大型市民广场地标式的城市建筑1G.产品规划特点2标准化3适应化5动线化6主题化8综合体化7休闲化4性能化9城市化五、盈利模式“现金流滚资产”模式资金来源：以售养租通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目标。精髓：房地产开发补贴商业经营商业地产开发所需资金，约20%由万达直接投资——“销售利润+内部资金调配”；商业地产约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右由主力店企业自己投资———如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资六、资本管理融资渠道：银行资金全国房地产金融改革试点企业+“总对总授信”的协议国内私募与麦格理在2005年完成9项商业物业的24%股权转让，涉及资金高达32亿元+引进建银国际作为战略投资者（10亿左右）销售回款对现金流的支撑2009年尝试信托融资项目选址标准、开发模式01地块选择标准：项目位置、交通体系、辐射人口、项目规模02开发模式：资金周转率?工期03七、项目管理项目获取途径：01项目获取的优势资源和商业操作03第一、二代产品的土地，基