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2024年贷后管理心得体会

为了有效推进总、分行贷后管理一系列制度、办法的落实，从根

本上改变长期以来形成的“重放轻管”、“重放轻收”的现状，扎实

有效的推进贷后精细化管理，按照上级行部署，我行抓基础促规范，

积极稳妥地推进了贷后精细化管理，研究制定了具体的贷后管理细

化、量化及检查处罚标准，使贷后管理检查有依据，处罚有标准，并

得到了省市分行的认可，实现了信贷管理由事后的被动反映向事前的

主动控制转变，夯实了信贷管理基矗我们的主要做法是：

1.以目标管理为手段，将信贷客户“三大区间管理”作为信贷战

略性基础工作常抓不懈。一是按照客户类别制订管户策略，配置客户

经理和风险经理，落实管户责任。在经营责任认定的基础上，行长与

所有客户经理和风险经理责任人逐人签订《罗山农行管户目标责任

书》，明确管户职责，明示失职追究;二是细化经营目标，签订目标责

任书。逐笔核定本息收回计划后，对每位客户经理实事求是地核定经

营目标，并与每位管户经理签订《罗山农行经营目标责任书》，作为

业绩考核的基本目标计划;三是建立贷后管理台帐。按户登记，主要内

容包括信用状况、帐户监管、贷后检查、风险分类，风险预警、管户

情况以及存在的问题等;四是建立管户经理业绩考核台帐，定期进行业

绩考核。按目标责任书所列内容，将存款、清收本息、营销业务等全

部纳入考核，实行月考核、季兑现，并与季度员工综合考评挂钩。五

是每月对信贷部、客户部下发本月信贷工作重点，“两部”根据信贷

工作重点对各基层单位及时进行安排部署，并常抓不懈，真正做到信

贷工作有目标才有计划，有计划才有措施，有措施才有结果。

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2.以经营责任认定为重点，实行分层次管理。一是对全行所有法

人客户贷款和自然人客户贷款逐笔进行了经营责任认定，对客户经营

状况，贷款运行质量，存在的风险和问题逐户进行了界定;二是实行分

层次管理。行级干部管大户，客户部门管中户，营业单位管小户的管

理方式;正常和基本正常类贷款由客户部牵头管理，不良贷款由资产经

营部牵头负责管理。并结合“三大区间”管理模式，对全部法人客户

按照优良、正常、限制、严格限制及坚决退出等进行分类，逐类别逐

户建立台帐，分别制定不同的贷后管理措施。对不良贷款按照清收、

依法起诉、盘活、保全、以资抵债和核销等六个类别逐户建立台帐，

逐户制定不同的工作措施;对法人客户全面实施“一户一策”的管户责

任制，逐户制定方案，并狠抓督促落实。

3.以风险控制为核心，认真开展风险分类和风险监测。在风险分

类上，一是将五级分类作为一项日常工作，纳入贷后管理综合考核范

围;二是规范五级分类的档案管理，逐单位、逐户建立文本台帐和电子

台帐，将风险分类纳入日常监测，发现问题，立即督促，认真分析，

及时进行风险分类。在风险监测上，一是明确专职信贷在线监测员，

加大信贷在线监测力度，提前一个月将次月到期贷款以文字附表的形

式通知各所，发出提示函，督促各单位采取相应措施。对能收回的，

提前做好客户的工作，准备资金还款;对暂时无力偿还，符合展期或还

旧借新条件的，提前准备资料，提前研究申报，防止形成逾期;对既不

能还贷，又无法办理展期和借新还旧手续的，按照“三个不放过”的

要求，明确责任人，落实清收保全措施;二是加强风险经理的风险监测

工作。定期通过信贷管理系统和人民银行登记咨询系统进行系统监

测，除到、逾期贷款提示和警示外，按月对贷款额度较大的客户通过

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系统查询、财务分析，进行非现场监测，按季对重点客户进行一次现

场监测，发现可疑信息,立即通过客户部调查落实;并定期对全行的信

贷资产质量进行监分析;三是理顺风险预警工作流程,加大风险预警的

工作力度。发现预警信号,及时填制《风险预警信号处理表》,并报送

至主管行长、行长,研究制定风险化解措施。

4、以完善“四项机制”为动力，扎实推进贷后管理精细化进程。

一是建立量化机制，制定量化考核办法。我们研究制定了《罗山农行

信贷管理制度落实情况检查量化考核办法》，分别对新增信用和存量

贷款的手续合规合法性、管户责任的落实、贷后管理、信贷档案的管

理、五级分类的落实等内容制定了具体的检查量化考核标准，考核结

果更能准确地反映出被考核者的工作业绩。二是建立责任机制，层层

落实目标任务。严格按照“一户一分类，一户一目标，一户一方案，

一户一档案”的贷后