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复杂度是供应链管理的大敌

复杂度是供应链管

理的大敌

复杂度是供应链管理的大敌

——摘自《采购与供应链管理：一个实践者的角度》

作者：刘宝红

供应链难做，倒不是具体任务有多困难，而是因为复杂。试想想，

1个产品、只有1个零件、后面只有1个供应商、前端只有一个客户，

供应链运营该有多么容易。当然，这样的企业不存在。10个产品、

500个零件号、200个供应商、150个客户、3个工厂，其中的复杂度

自然就不一样。再想一下，一辆汽车有30000左右零件，一架大型商

用飞机有成百万个零件，要把每一件事都做完美，不论是质量、交期

还是服务，对整个供应链的挑战可想而知。

复杂度是供应链管理的大敌，一个公司之因此是行业的佼佼者，

好的技术、产品很重要，更重要的是对复杂度的控制与管理。拿零售

业为例，沃尔玛之因此是沃尔玛，不是因为它把东西卖给你的时候有

什么不同：你拿货，它收钱，走人，看不出什么高明；沃尔玛之因此

是沃尔玛，是因为它能管理成千上万家的零售店，每个零售店平均有

14万种产品，却能保证不论你走到哪个分店，看到的都一样，接受的

服务也一样，而且成本最低。一句话，它在控制成本的同时对复杂度

的成功控制与管理，让消费者感觉不到差异。这是卖汉堡的麦当劳和

卖糖水的可口可乐能跻身世界级公司，而不是与街头小贩为伍的关键。

特蕾莎·梅提，摩托罗拉前首席采购官，就复杂度作过一个精彩的

演讲。她说，复杂度影响公司的灵活性、分散公司的采购量、降低供

应商的应对弹性，也降低公司的库存、资金、人力资源利用率，影响

对市场需求的及时应对能力。它处处束缚采购方和供应商的手脚，增

加管理难度，消耗更多人力、设备、产能，造成更多库存，浪费更多

时间。

设计独特、缺乏产品标准、缺乏对产品线的协调管理，是增加产

品复杂度的根源之一。“成也萧何败也萧何”：创造性文化是公司出

好产品、增强竞争力的关键，但也是滋生复杂度的温床，特别是成熟

的行业，市场的关注重心是价格，而不是差异化的设计。

部门之间的壁垒和目标冲突是复杂度泛滥的催化剂。例如生产、

采购部门希望型号越少越好，营销部门希望产品品种多样。有时候设

计人员采用独特设计，并不是因为非这样做不可，而是不了解对生产、

采购、分销、库存控制、售后服务的影响：分工和部门间的壁垒使设

计人员不一定能够接触和理解这些负面影响。

公司要发展，创造性不可或缺；但问题是，不论什么技术，最终

都难逃成为大众商品的命运；而一旦成为大众商品，市场竞争白热化，

谁能降低复杂度，谁就能更好地控制成本，谁就能领先对手。在摩托

罗拉浸淫多年，经历了手机从奢侈品到大众消费

品的历程，梅堤对这点的认识不可谓不深。

她说，对那些防患于未然的公司，对复杂度的防范是企业文化的

核心，她们无时无刻不在与复杂度作斗争，因此做好了赢得大众化商

品之战的准备。可是，对于那些无视复杂度的公司，如果她们的文化

以创新为核心，允许复杂度随便侵入她们的产品线，在一个大众化商

品的世界里，不要说发展，就连生存都很困难。这也是为什么很多高

科技公司能够凭借领先技术崛起，但对产品线、供应链的复杂度的控

制不力，一旦技术不再是行业的驱动力，就会昙花一现，失于平庸，

甚至难逃灭亡厄运。

梅提举了个例子，说明复杂度是如何随着产品型号的泛滥而失控：

（1）月度预测，一种产品，25种型号，一共只需25个数据点；

（2）月度预测，10种产品，每种都有25种型号，需要250个数

据点；

（3）100个销售人员，月度预测，10种产品，每种都有25种型

号。那意味着每月有25000个数据点！这么多数据

点，准确预测的可能性有多高？为了不让客户失望，不

丧失市场份额，公司和供应链就只能维持多余产能、维

持高库存水平，但这样又系统提高供应链的成本降低，

供应链的竞争力。

本土企业快速发展二三十年后，资金充沛，机会多多，决定做什

么容易、决定不做什么难时，复杂度大增就成了企业的通病。跨行、

跨界、大规模进军差异化市场，企业无序扩张，不断试错的结果是产

品种类、型号大增，组织、系统和流程的复杂度跟着上升，导致供应

链的效率低下、成本上升、速度下降。表现在企业业绩上，就是营收

虽然一直在增长，但利润率一直在走下坡路，有了市场，没了利润，

规模效益成负，