建筑企业的管理模式.pdfVIP

建筑市场施工队伍急剧膨胀,竞争日益激烈,建筑企业如何在激烈的市场竞争中立

于不败之地,必需通过管理模式的创新,树立新型管理理念,采取切实措施来增强

企业的竞争力;

经营管理是企业永恒的主题;企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的

创新,企业通过经营管理创新,形成新的动力源,以激发全员的积极性和创造性,为

建筑企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障;

一、树立成本管理战略观,实现成本优势

传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度,注重于短期内部生产过程的

成本管理;为使企业产品在价格上能与国外大公司抗衡,企业成本管理必须适应战

略管理的需要,实现由传统成本管理向战略成本管理的转变;在成本管理上必须能

做到：第一全局性;成本管理要以企业全局为对象,从企业所处的竞争环境出发,综

合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链,以期知彼知己,洞察全局;

第二长期性;成本管理应注重于长远的降低成本,取得长期持久的竞争优势,从而有

利于长期的生存、发展以至获利,因此对于近期投资较大但以后获利更大的项目,

应舍得投资,不要追求短期效益;第三竞争性;要将成本管理的重点放在发展企业可

持续竞争优势上,帮助企业主动适应市场,实现低成本领先战略;

二、实行机制创新,激发企业活力

建筑业属高度竞争的服务行业,根据十六大和中央经济工作会议精神,积极推

行以“国退民进”优化产权为核心的国企第二轮改革,将公有资产逐步从建筑企

业中退出,引入民营资产或其他优良资产,实行投资主体多元化,盘活存量资本,扩

大增量资本,是进一步焕发企业活力的有效途径;

一改革股权结构,调整企业内部股金比例,提高经营者和经营层的持股比重和

责任意识,实行管理要素和技术要素入股,鼓励经营、管理、技术骨干持大股,把其

利益与企业的利益紧密结合起来;改进员工持股计划,打破人人持股格局,大力培

育内部股权交易市场,通过股权交易,使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持

股会的持股方式,待条件成熟时取消职工持股会,真正体现出资人到位,形成股权

流动机制,并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本,引

进其先进的理念、经营机制和内部管理方式;以产权制度改革为切入点,按照现代

企业制度要求,进一步规范法人治理结构,严格规范企业内部运作,提高企业管理、

决策的科学性、正确性;按照公司法、公司章程规定,建立一系列议事规则及监督

机制,股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、

协调运转;股东会是建筑施工企业的最高权力机构,应充分行使其权力来决定重大

问题,选举产生董事会、修改公司章程,审议批准董事会、监事会的报告等;加强董

事会建设,董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位,制定董事会决策制度等一系

列具体的管理制度和方法,发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、

内部组织结构调整,借助外脑,吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强

对董事会的监督、评估,提高董事会的决策功能;监事会是股东会领导下的公司监

督机构,建全监督制度,强化监事会的功能,依法对董事、总经理及其他高级管理人

员的经营、管理行为行使监督职权,保障股东权益和公司利益不受侵犯;

二创新组织机制,增强企业发展动力,组织机制创新是保证企业持续发展的不

竭动力;以调整组织机构和整合优势为主线,着力在经营管理体制上改革创新,从

而建立与市场化经营完全对接,并同施工企业相适应的科学的经营管理体制;创

新经营承包方式,本着加大激励与加大风险相结合,放开经营与强化管理相结合的

原则,界定责权利关系,实行利益与风险对等,权力与义务并存的经营权租赁承包,

在各单位承包班子足额交纳风险抵押金,并对其加强监管的前提下,明确承包基数

和承包时间,实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积

极性;实行经济责任追究制,凡因管理不善造成亏损的,严肃追究承包者的经济责

任直至责任;不断调整产业结构,通过出售、租赁、兼并等多种方式,大力推进第三

层面的归并、重组、剥离等改革工作;分别按照培育新的经济增长点、减员增效、

激活机制的不同要求,对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革,

理顺其产权关系,明晰市场主体,整合企业资源,组建“专、精、尖、特”,适应性

强、机制