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第六讲与流程相适应的生产治理组织结构（中）

生产组织结构设计原则

企业生产组织的建立需要依靠职能，还需要依据一定的原

则，要围绕一定的原则来设计企业的生产组织结构。这些原则包

括：

1.相互制约的原则

要进行组织结构设计，就不能超越原则，一旦超越原则，设

计就不可能合理。组织结构的设置必须体现相互制约的原则，让

各部门、各岗位之间互相制约，以操纵风险、弥补过失。

【案例】

董事长兼总经理

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在民营企业中，经常会有如此的现象：董事长兼总经理。董

事长兼总经理这种现象，就没有体现出权力制约的原则。他讲如

何办就如何办，专门可能由于一时冲动造成重大决策的失误，如

此会使企业存在着专门大的风险。

董事长与总经理最好要分开，企业组织的建立，最好采取专

家经营，由经营专家提出经营决议，拿出意见，供股东参考，进

行决策。如此就能够幸免由于资产所有者自己的水平有限而造成

决策失误的风险。

聘请职业经理人来治理企业，他的道德风险能够通过各种手

段得到操纵：

能力测评。能力测评公司能够做到把合适的人放在合适的工

作岗位。老总不必担心总经理会跑，不必担心他的能力有限，也

不必担心他不出力，能力测评公司通过能力测评帮老总解决这些

后顾之忧。比如一个董事长找来一个总经理，就能够请如此的公

司，请专家来诊断那个人能否胜任总经理之职。

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审计和董事长签字。关于聘请的总经理是否正确地使用资

金，能够通过审计的手段来检查，同时能够通过“大额资金支出

要由董事长签字”的方式以提高大额资金的使用安全。

聘请治理顾问。董事长能够聘请顾问，请教经营治理上的问

题，并以此作为决策的参考，如此就能够幸免总经理提议方案的

单一性，降低由于董事长不明白经营而造成被总经理蒙骗的风

险。

【案例】

仓库的设置

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图3-2仓库的设置

【图解】

仓库，在大型企业中叫做资材部，该部职责分管原材料仓库、

半成品仓库、成品仓库；第二种形式是公司相对较小，能够专管

专项，由采购部负责原材料仓库的治理。需要采购的时候，采购

部再去采购，采购完以后直接将原材料放入仓库，这流程特不短。

对中小型公司来讲，流程越短，信息越快，因此中小型企业的采

购部分管原材料仓库是特不合适的。

在小型企业中，也能够由生产制造车间分管半成品仓库，理

由是什么呢？半成品仓库的形成是由于上道工序过快、下道工序

过慢所形成的短暂的堆积。按照组织设计的原则，仓库放在生产

制造车间分管是最科学的。因为生产制造车间要对上道工序提供

的半成品进行再检测。

什么缘故生产车间不能治理原材料仓库呢？假如由生产车

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间治理原材料仓库，就会出现不合规章的原材料领用情况，因为

没有不的部门的制约，自己讲了算。

销售部分管成品库，能够对生产车间的产品质量进行检测，

从而对其形成制约。

在仓库的治理人员设置上，设有主管和助理，下设危险品仓，

工具用品仓，电子仓，五金仓，塑料仓，包装材料仓，原料仓，

半成品仓，成品仓，搬运组和文员等。主管和助理之间形成了相

互制约的作用。

可见，合理的仓库设置结构体现了相互制约的原则。

2.相互服务的原则

部门之间既存在相互制约的关系，也存在相互服务的关系。

销售部与生产车间

销售部与生产车间，需要一个人来进行跟单，叫做跟单员。

销售部把生产打算给生产人员，接下来还要安排跟单员到车间去

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跟单，跟单要对单子负责。并不是讲销售部把单子接过来，交给

生产人员去做，生产人员做完与否，与销售部没有关系。在公司

里，在交货期中，假如哪个单子迟缓，就要对销售部和