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勿以恶小而为之，勿以善小而不为。——刘备

苹果供应链管理

一、苹果的供应链管理

从满足终端客户需求角度来看，苹果的供应链管理已经相当优秀。Gartner旗下的市场

研究公司AMRResearch的2010年“全球企业供应链25强”报告显示，苹果连续三年位居

榜首。事实上，作为一家带有浓厚技术偏执型基因的高科技公司，苹果从濒临破产到起死回

生，大放光彩，和供应链的重新设计密不可分。

在产品设计阶段，苹果从mac时代过于超前的产品构想，转向iPod时代基于需求导向

的务实设计创新；在销售渠道方面，苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道；

iPod＋iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商

和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等客户供应链系统，同样的故

事也在iPhone上演；外包非核心业务，不仅生产外包，设计也进行了外包。

苹果的成功，强大的供应链控制和管理能力功不可没。但是，苹果的供应链管理也存在

诸多待改进之处。

二、评估供应链存在的问题

综合苹果公司的2011年供应商责任调查报告中的内容，可以看到苹果公司在持续改善

供应商员工及工人状况方面做出的努力。然而，出一个漏洞补一个漏洞，即便处理方法妥善，

是否就一定能杜绝问题的再发生？因为按照报告中苹果所提供的数字对比，供应商违例行为

在增多，情况在恶化。如果苹果真如自己所言，一切是为了防微杜渐，那么为什么5年来问

题依然不断出现并继续增长？

首先是过度压榨供应商。在和供应商的关系中，苹果占据绝对主动，在电子行业内是出

了名的要求苛刻的客户。由于苹果和乔布斯对于产品品质和必威体育官网网址性的追求，因此为其提供代

工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。2006年，在各大媒体上闹得沸沸扬扬的

鸿海精密公司的虐待劳工事件，也反映了这一点。

其次是需求预测糟糕。1996年苹果公司的库存成品价值高达7亿美元，产品库存周转

率还不到13次，一度陷入存货危机。为此，苹果采取了一系列措施降低库存，包括减少供

应商数量，减少产品种类，提供更多无形产品等。但迄今为止，苹果公司的需求预测、库存

管理仍非常糟糕。iPhone4在中国大陆经常处于断货状态，便是例证。

再次是供应链联盟不稳定的风险。苹果用iPod＋iTunes创造了一种“剃须刀和刀片”的

模式：卖的是昂贵的剃须刀(音乐播放器)，音乐制作方则被骗以便宜的价格出售刀片(音乐)。

勿以恶小而为之，勿以善小而不为。——刘备

如此霸王条款引起了唱片界的不满。譬如，好莱坞一直抵制苹果在iPod和iPhone上播放电

影的想法。目前，苹果卖出的5200万部电视剧和电影，相当于每部iPod下载的视频还不到

两个。同样的情况也出现在iPhone上，苹果采取iTunes和手机捆绑的销售形式，若没有iTunes

音乐商店的收入，也会影响到iPhone的整体利润。

三、如何进行供应链管控

那么，苹果这类作为供应链“链主”的角色大企业集团，应该如何进行供应链管控？

供应链管控是大企业集团管控的重要组成部分，并和集团公司管控、总部及分、子公司

管控一道组成了集团管控体系。和集团管控类似，供应链的管控也是一种结构行为，是一种

组织智商的表现形式，必须在结构层次下进行操作。多层次供应链的管理一定要“管理+控

制”，只有双管齐下才能在最大程度上降低操作风险，提升整体运作效能。

1、通过三大层次进行供应链战略分析

供应链战