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古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。——苏轼

EPC项目创效管理方法

EPC工程管理中心

EPC项目创效与常规项目创效存在本质区别，常规项目创效一般

通过变更、工程量核对、工期索赔等商务策划实现，而EPC工程总

承包模式属于总价与工期都固定的合同模式，在投标报价时并无图纸

及清单，总包单位需要承担所有成本、资源、技术、工期等绝大多数

风险，这一根本特点决定了EPC项目的创效核心是：限额。

一、限额设计

1、宏观控制

（1）严控限额天花板

概算管控要结合具体合同条件制定不同策略，以当前主流计价模

式来说（即总价控制+定额下浮），抓住概算控制的“天花板”，必

须以合同签约的价格为概算上限进行控制。例如南沙青少年宫项目投

资估算建安费4.83亿，挂网价4.67亿，我司中标价为4.63亿，项

目在做整体限额设计时，上限按照4.83亿去控制而非中标价4.63亿

元，虽最终财审审定金额达到4.65亿元，仍相当于间接提升了1800

万元的项目成本。

（2）设计基准与设计变更

EPC项目设计必须严格遵照合同及相关设计基准文件开展设计

工作。设计基准文件一般情况下包括但不限于：主合同、设计任务书、

规划设计条件、已完成（经业主审批）的设计图纸、可研报告、交付

古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。——苏轼

标准、材料品牌表及技术规格书。严格按照设计基准文件进行设计的

图纸，即为基准版设计图纸，在基准版图纸基础上，业主提出的的扩

大范围、提升品质等超出合同约定的诉求，即视为业主方需求变更，

可另行计取费用（如调用业主预备费）。例如深汕湾项目业主方管理

体系不健全，权责流程不清晰，在设计工作推进过程中，反复提出超

出合同、设计任务书范围的需求，如调整规划指标（增加面积8000

平米）、调整约定的业态或功能（如7#楼设置网球场）、调整精装

修范围（全精装调整为局部公共区域精装）等，导致多次设计优化、

增、减量平衡后，仍然超过概算总额。由于没有基准版图纸的确认，

业主过程中所提全部需求都直接叠加并集中体现在蓝图中，无法明确

体现其需求的变化，设计变更认定缺乏相应的基础。

（3）业主预备费策划

业主预备费一般用来应对合同价款调差、需求提高方面，是在合

同权限范围可供概算总额上调的最大幅度。通常采用合理工程品质提

升策划，促使业主使用预备费，以实现扩大合同额及利润项。例如三

馆合一项目，可研报告精装修专业单方造价1200元/平方米不到，

项目部即在策划中考虑先严格按照可研设计标准进行精装设计，后续

提出当前精装效果与产品定位、使用需求不匹配，引导业主使用预备

费进行提档。

（4）留置总包预备费

由于EPC项目绝大多数风险由总包方自行承担，加之当前自身

总承包管理能力不足，行业设计质量普遍不高，因此应该留置一定比

古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。——苏轼

例的总包预备费，以应对施工返工浪费、内部设计变更等情况。一般

的做法是在内控限额的总额基数上扣留5%到10%，不参与限额划

分，在后续实施过程中用以抵消上述各种情形带来的影响。工程局一

公司、总承包公司等多个EPC项目均采用留置总包预备费的方法。

（5）沟通及合理权益主张

项目经理要充分理解合同条款