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好学近乎知，力行近乎仁，知耻近乎勇。——《中庸》

绩效管理实施的八个必要条件

整个绩效管理体系虽然只有绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报这四个简

单的环节,但对于很多国内企业来说，绩效管理仍旧是一座不可逾越的大山，据

调查,80%的中国企业

均未能成功实施绩效管理。而这一数据也恰恰证明了:绩效管理在企业的实施是

需要有一些必要条件的。那么,绩效管理实施究竟需要哪些必要条件呢？笔者将

从八个方面做出分析.

1、考核指标必须要有来源依据

为什么要设置一系列考核指标来考核各部门及岗位呢?这个问题是在做绩效考核

计划，给被考核对象分配责任指标目标时会遇到的首要问题。绩效考核计划是通

过对被考核对象设置一定周期的考核指标以及对应的目标值,来约束、牵引、衡

量被考核对象的工作绩效结果。要顺利地做好考核计划,就必须清楚地知

道指标设计的依据。任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的考

核指标。比如,某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效（即每坪

的面积可以产出多少营业额）,因此也照葫芦画瓢地考核该指标，导致考核成绩

越来越好，公司门店却越开越少，市场占有率急速萎缩.殊不知不同企业由于发

展阶段不同、管理基础不同、业务流程不同等原因，自然导致业绩好坏的关键成

功因素也就不同,对应的考核指标理当有所不同。事实上考核指标都有固定的来

源：岗位指标目标来源于部门主管的指标目标,部门主管的指标目标来源于部门

的指标目标，部门的指标目标来源于公司的指标目标,公司的指标目标源于公

司的战略、年度经营计划及年度预算（例如公司销售额指标的目标值就是来源于

公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值是来源于公司年度经营计

划中的重点工作）;另外,部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标外，还

取决于部门与岗位的年度工作计划、岗位职责、作业流程等.所以，考核指标设

计不能脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。

2、必须明确相应考核指标的目的和意义

任何人都不喜欢被考核,即使勉强接受了一些考核指标,如果不给公司管理层一

个信服的理由,在接下来考核实施的日子里,该指标很有可能会被找到可攻破的

弱点，从而让公司管理层动摇。因此，为了保证考核指标的正确性，就必须明确

考核某个指标对于公司、部门，甚至被考核人岗位本身的目的和意义。例如，某

企业对每个一级业务部门的负责人都设置了七八个指标，面对这些指标,有人这

样质疑：“考这么多指标，那我得花多少时间在内部的沟通协调上，哪还有时间

去开展业务、拜访重要客户呢？”事实上，每个指标都很重要，并且这七八个指

标分别归属于平衡计分卡的四个层面-—财务、客户、内部运营、学习与成长。

这中间既有结果指标，又有过程指标；既有财务指标，又有管理指标.之所以有

人会这么抱怨,很大原因是因为设计考核指标时，没有告诉他这些指标对于他下

属部门、下属岗位业绩考核的目的和意义，他作为经营老总，非常有必要接受并

且分解这些指标到对应的责任部门及岗位上。

3、每个考核指标都必须有目标值

指标就像钟表当中的““指指针针每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有

刻度的钟表是无法衡量时间的；同样，只有指标,没有目标的考核，也无法衡量

业绩。比如,每季度考核某生产车间主任的“人员流失率“人员流失率指标，如果光有这个流

失率的指标，而没有百分之几的目标值,那么这样的考核计划就没有执行的价值.

好学近乎知，力行近乎仁，知耻近乎勇。——《中庸》

在目标的设置上,通常要符合SMART原则

即：S-明确性原则（Specific），目标清晰明确；M—可量化原则（Measurable),