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其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。——《论语》

经典的公司合伙人管理制度范文

合伙制是为了打破人们过去固定在某一位置的局面，尊重个人力

量。个人通过团队相互联系和互动，产生加倍的能量和累积的能量。

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公司合伙人管理制度1

要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在

这个过程中，“尊重人性、释放人性”就显得尤为重要。这就需要管

理朝着扁平化、专业化的方向发展。在约束激励机制方面，合伙人制

度固然有好处，同时也要看到它的不足。

就此问题，天虹商场股份有限公司董事总经理高书林在第17届中

国连锁业会议上进行了分享，以下为部分演讲内容。

三个体会

1.今天我们面临重大的战略转型，企业的经营一定不能仅仅是业

务的转型，它一定是一个全方位的系统工程，包括业务转型、管理变

革、文化变革，这三者是相辅相成，缺一不可的。而组织问题是管理

变革当中重要的组成部分。

2.现在的企业经营环境发生了很大变化，因此，我们必须要去打

破非常习惯的科层制的组织架构，必须要有更多的灵活创新的能力，

要求我们去应用好网络化的组织结构。过去科层制的架构，边界非常

清晰，中心化的特点非常明显，分工还有很多的规范。而在网络化的

结构里面，这些东西都不一样。并不是说这两种结构谁好谁坏，而是

我们要根据事物的发展，进行选择和动态的调整。

3.基本上所有的实体零售企业，都在进行变革，在变革的过程中，

我们发现业务有两种类型，一种是面向成熟市场，第二种是面向成长

型市场。面临成熟市场的业务，更多要求我们有非常强的管理能力;而

面向成长市场的业务，则更多要求我们有创新能力。当这两种业务类

型在一个组织里面同时存在的时候，又会形成冲突，可能我们一些赚

钱的业务，尽管在下降，当它看到公司的一些新业务在亏损的时候，

其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。——《论语》

会给新业务形成很大的压力。

从天虹来讲，我们觉得有两个非常重要的事情要去做好，才能够

比较好地解决冲突。首先要去很好地区分哪些业务是面向成熟市场的，

它更要求我们去强化管理;哪些业务又是面对成长型市场，需要更多的

灵活和创新。其次要围绕这两种不同类型的业务，进行二元管理，无

论是从人员的配置，还是绩效指标的设定，还是组织架构设定，以及

对授权分工都要去做相应的调整。

天虹的实践

1.管理扁平化——决策权要扁平和沟通扁平化。

天虹的职能部门一定不允许超过三级，甚至很多职能部门，现在

已经是两级了。在这样的变革当中，也会遇到很多问题。有很多原来

的职能管理人员，减少了层级以后，就没有位置安排，必须要转化为

专业人员，对内部也是很大的冲击。第二我们所有电子流的审批原则

上不会超过五个节点，也是要加快我们审批效率。

其次，扁平化更多地体现在日常组织沟通中。现在天虹更多的在

应用微信，迅速建一个群，让相关人员进到群里面，信息及时同步，

让沟通迅速变成一种水平化的沟通，效率就会大幅度提升。会议也做

了一个变化，以后会议只适用于通过分享和需要参与讨论的内容，一

对一的汇报不需要用会议的方式。

2.业务专业化。

天虹在大力的推进专业化。现在的业务，变得更加复杂。面对实

体零售业绩的下滑，行业里有一个共识——真正的问题不是来自于电

商的冲击，而是