人力资源管理第七章.pptVIP

欢庆澳门回归第七章业绩考核PerformanceAppraisal概念业绩考核收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。考核与测评概念考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励重要性考核标准绝对标准—绝对评价（绝对考核）：人与工作比较相对标准—相对评价（相对考核）：人与人比较不可比因素太多违背考核实质容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。“永远的先进”先进成为特殊阶层相对评价标准的弊端01公开：评价标准明确，考核过程公开02依据：实例、数据取代抽象字眼03双向与双赢04反馈与修正05记录：详尽记录考核过程和结果06定期化，制度化考核的原则考核初期：确认考核标准和考核方式；01考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；02考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。03考核的生命线：双向沟通考核用表的设计工作成绩与态度考核表考核用表的设计工作能力考核表考核用表的设计logo能力开发卡填写时间________年_____月_____日填写者___________程序1.确立考核体系，制定考核计划考核谁？考核标准是什么？谁来进行考核？怎样进行考核？什么时间考核？2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.对考核人进行必要的培训准备1.自我考核2.上级、同事、下属等评定3.反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实施使用经常同雇员们交换工作意见。参加绩效考核会见的培训。采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听”的方法。鼓励雇员为参加考核做好准备。1鼓励雇员参与。评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。评价要具体。注意倾听雇员的意见。双方为今后的工作改进目标达成一致协议。2经常同雇员们交换工作意见。定期检查工作改进的进程。根据雇员的工作表现及时给予奖励。3考核前4考核中5考核后6主管人员的活动绩效考核面谈准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中考核结果的运用工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖金提薪晋升考核结果的运用02上司或管理者的责任，考核要素之一。教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。培训部门制定和实施培训计划的依据。01考核与培训客观因素问题01主观因素问题：02晕轮效应03近因效应04感情效应05暗示效应06对比效应07业绩考核中要注意的问题有效的评价系统的标志中肯贴切敏感性可靠性可接受性实用性领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品有些方面只能定性考核考核方式选择的难度较大过细的考核耗费时间、精力，难以做到考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理员工的自我评估难以准确无误010203040506不可避免的负面效应考核面谈这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定发展计划；莫急于许愿开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析销售人员员工承诺销售定额个人技能成长计划技术人员员工承诺工时定额个人技能成长计划后勤/行政人员员工承诺个人技能成长计划服务考核指标员工目标及考核标准考核目标与标准体系实例——目标管理员工承诺/个人业绩承诺PersonalBusinessCommitment（PBC）为协调个人行动、组织目标和部门发展而设置，主要是描述如何同各部门协调工作，以及对个人本年度目标的补充说明。实例——目标管理