人才选育用留2天.ppt

猴子的照料和喂养规则1：猴子要么被喂养，要么被杀死。规则2：猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。规则3：在约定的时间喂养。规则4：猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。规则5：应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。无需抓到一只喂一只。如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。为什么很多人在忙，但业绩总上不去？为什么员工考评分数都一个比一个高？强制分布很难搞？模块三：用才篇业绩很好，但功高盖主，怎么办？用人长处？还是改人短处？哪个更合算？听说过很多激励理论，问题是：每天的工作中怎么用呢？公司经费有限，有没有不用花钱或者少花钱的激励方法呢？员工满意度高，敬业度就一定高吗？我们最终想要的是什么？模块四：留才篇基层经理自己受到的激励都有限，用什么方法去留住员工呢？任何一家想竞争取胜的公司，必须设法使员工敬业盖洛普公司的观点美国历史最悠久和最权威的民意调查机构——盖洛普认为— 美国历史最悠久和最权威的民意调查机构——盖洛普认为—员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感，产生主人翁责任感敬业员工的特点

每天都使用他们的才干始终保持优秀业绩主动创新，注重效率相互支持明确工作要求情感投入工作挑战工作目标精力充沛，士气高昂不坐等指示，主动找活干不断拓宽和增强自身业务对公司、团队和本职工作尽心尽力职业生涯规划

--包括两方面的内容：个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland霍兰德职业性向测验-不是所有人都可以当经理的！！！人才梯队计划10部曲组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。进行360度反馈组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处选定候选人，列名单。项目小组对这些名单讨论审核调配。针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）人才替换表为什么很多人在忙，但业绩总上不去？为什么员工考评分数都一个比一个高？强制分布很难搞？模块三：用才篇业绩很好，但功高盖主，怎么办？用人长处？还是改人短处？哪个更合算？茫盲忙资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自

上

而

下

层

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落

实不茫然－绩效考核，战略先行做正确的事Dotherightthings正确地做事Dothethingsright不盲目－找到原因，逐个击破问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈员工为什么绩效不高？不瞎忙－一个中心

绩效考核对谁好处最大？第一个基本点：“人”对系统的支持第二个基本点：评估系统的公平性一个中心两个基本点员工！！建议的绩效考评

小流程图设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理绩效考核的类型和方法中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCa