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岗位序列及层级体系2006年12月27日M：承担制定或执行业务发展策略，组织和管理团队，落实各级部门业绩目标的岗位01P：以专业能力完成个人业务指标的岗位02C：直接面向客户，完成销售任务的岗位03岗位序列的定义层级区分与定位的依据岗位层级:是依据如下条件对于岗位所属级别的一种标准判断P序列M序列战略、策略规划能力及参与程度；对于未来的预测、前瞻性的需要；对与企业短、中、长期的影响；对于能够或需要解决问题的复杂程度；对于跨团队工作所需要的协调难度；完成工作所需方式方法的简单或复杂程度；是否能够内部培养及培养所需周期的长短战略、策略规划能力及参与程度；对于未来的预测、前瞻性的需要；对与企业短、中、长期的影响；对于能够或需要解决问题的复杂程度；对于跨团队工作所需要的协调难度；所管理的业务或分工的简单或复杂程度；所管理的流程和功能的单一或复杂程度M：层级Ranking与角色RoleP：层级Ranking与角色RoleP1-P3助理（半专业序列，需要熟练操作）1P4-P6专员（受过专门教育/或凭借几年的工作经验，获得过专门的从业经验，自己培养周期较长）2P7-P9专家（在某一方面独到，有见解，公司内部受认可，策略思考的参与）3P10-P12研究员（对专业领悟前瞻性很好，在某一方面相当受尊敬，有自己的研究成果，或为公司的发展做出贡献）4P13-P14科学家(业界相当知名，少人出其右，国际声望，国际知名机构认可，或知名杂志发表文章，并被多次引用）：5P：层级Ranking与角色Role层级对照关系各层级的定义01一线主管；管理单一功能块；或管理较少的专业人员；02人员面试、选拔、绩效管理等领域相对较简单；03在专业方面的技能属于资深，对下属能够指导；04对技术或管理的前瞻性的需求一般；05主要从事一些相对可预测的工作的分配和监测级别的定义M1：人员面试、选拔、绩效管理等领域需要一定的判断力，可参考的标准操作已带有一定的模糊性；对公司内外及业界的相关资源和水平比较了解，对下属能够指导，能够对P6-P7左右的员工的水平做出判断；对技术或管理的需要开始需要一定的前瞻性；由于管理的是一线主管和管理人员，工作分工、人员预测、工作绩效设定需要更多的判断力，管理工作难度加大；一线经理：管理专业人员，或一线主管；级别的定义M2：也开始独立负责部门的人员预算、部门预算，需要判断力、善于做决策；开始制定所带领的功能领域的策略规划；所管理的功能块开始复杂（2-3个）、专业人员的人数较多，所带领的团队完成的绩效对公司的重要程度加大；M3：级别的定义管理的功能领域比较复杂或管理的功能领域对子公司整体运作有较大影响；对于公司在某个特定的功能领域具备策略规划能力；其思想和见解对公司某个特定领域或子公司管理层产生一定的影响；独立运作本部门，需要具备前瞻性和判断力，善于决策；具备潜力、使命感；级别的定义M4：01管理多个功能领域或所管理的功能领域对子公司或集团层面的整体运作有较大影响；对于公司在某个特定的功能领域具备策略规划能力；其思想和见解对子公司或集团运作产生较大影响；02对于影响公司运作的外界资源及信息非常了解，具备足够的判断力；0304独立运作本部门，具备前瞻性和判断力，善于决策；更加具备潜力、使命感、对公司未来有很多思考；05级别的定义M5：中专或大专毕业，不需要受过专门的从业教育;01一年及以下的相关工作的从业经验，但几乎没有公司内部所需的非常直接的从业经验（比如网站服务）02加入公司后通过培训能在3-6个月内掌握从事工作所必需的基本技能;03代表职位：客服及行政等工作04级别的定义P1：中专或大专毕业，有2年左右的直接的工作经验；ACB可独立从事本岗位，可以制定本岗位的优先级，处理事情有一定灵活性，不需要密切的指导，产出符合对本岗位的要求P2：级别的定义必要时可以委任小组长的工作，在团队分工、团队建设、绩效评估、员工激励等方面尝试的开始一些工作；属于M1的后背力量对流程制定和质量监督有自己的见解；P3：能够带徒弟，从专业技能及公司一些行为准则方面指导新进员工；对本职工作非常熟练，能够协调资源解决较疑难的问题；级别的定义通常要大本毕业，需要专门的从业教育或从业经验；本职工作的从业经验：对于大本毕业1年上下，大专毕业3年上下；将员工定义为或提拔为这个级别时必须密切关注员工的学习能力和潜能P4