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士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎?死而后已，不亦远乎?——《论语》

精益生产小组推行方案

(一)为何要做精益生产

首先我们来分析车间流水在线几种常见的浪费

1.库存及等待的浪费

等待就是闲着没事，等着上工序产品的来临，这种浪费是无庸置疑的。而会造

成等待的原因通常有:安排作业不当﹑缺料﹑待料﹑品质不良等.在制品库存是

制造过多或堆货过多，在NPS中则被视为最大的浪费。

2.搬运的浪费

搬运是一种无效的动作。搬运的浪费若分解开来，又包含倒流﹑堆积﹑移动等

浪费。通常造成搬运浪费的主要原因是:工厂布置采用批量生产,流水线排位不合

理所致。缺乏NPS流线生产观念。

3.动作的浪费

要达到同样作业的目的，有不同的动作即做相同的工序不同员工存的不同的做

法那些动作是不必要的呢?是不是要拿上拿下如此频繁?有没有必要有反转的动

作?有没有必要有步行的动作?弯腰的动作﹑对准的动作﹑直角转弯的动作……

若规划得好，有很多浪费的动作皆可被消除!

4.加工的浪费

在制造过程中，为了达到作业的目的,有一些加工程序是可以省略﹑替代﹑重组

或合并的，若是仔细的加以检讨,你将可发现，又有不少的浪费。

5.不良品的浪费

产品制造过程中，任何的不良品生产，皆造成材料机器、人工等的浪费。或者

必须修补及选别都是额外的成本支出。NPS的生产方式,能及早发掘出不良品,容

易确定不良的来源.从而减少不良品的产生。

可以想一想如何才能减少以上各种浪费……

(二)要减少车间以上各种浪费,需从以下五方面加以控制及改善.

1.人机作业编排(表一)

a.根据当天目标产量及每道工序所需预算人数，同时结合每个工人实际技能(效

率)来分配人力。使工人明白12小时该做与做哪些工序及必须达到的产量。

如1拉目标产量:700件/12小时，工人A6.5小时可以完成700件人字搭比﹔剩

下5.5小时就可以安排700件人字复比。

b.条件

(1)拉长应明确当天目标产量，有的放矢﹔该组人数及标准工时及预计效率预算)

(2)拉长要熟悉该组工人技能及效率。(通过秒表测试对工人技能评估)

c.效果

(1)利于生产平衡，消除瓶颈﹔

(2)团队目标明确，能够调动大家工作热情及积极性﹔

(3)员工个人目标清晰:需要做几道工序，每道工序要做多少产量，多少时间，

不会盲目地生产大量半成品，利于调节生产平衡﹔

(4)提前预备调整好机器设备，可以快速转款,提高效率。

士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎?死而后已，不亦远乎?——《论语》

2.人力分配示意图(表二)

a.根据作业编排中每个工人所做工序及相应时间来分析每个工人实际负荷，让

大家都清楚地知道哪位同事工作量较小，而哪些同事相对较闲。

b.条件

(1)完整人机作业编排表及合理人力安排。

c.效果

(1)依每人实际工作负荷可以反馈出人力安排合理性,及时完善人机作业编排﹔

(2)使整个团队工人有明确调配方向:该协助谁，该帮助作哪些工序,达成所有工

人都是有的放矢﹔

(3)促使效率较低及工作负荷较少员工会加快速度，更好发限团队潜力!

3.生产线平衡图(表三和表四)

a.根据作业编排每道工序的标准工时及实际安排人数来分析瓶颈所在，让大家

都清楚哪道工序是瓶颈,最需要人员调配协助。

b.条件

(1)完整人机作业编排表及合理人力安排。