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打造“狼性”团队的法宝：绩效管理看华为，不服不行！

华为总裁任正非时常对每一位员工灌输一种理念，要么成为

华为总裁任正非时常对每一位员工灌输一种理念，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。在华为历史上，曾有过19岁的少年班毕业生因贡献突出被提为副总工程师的记录。

华为是怎样一步步打造出只认贡献、不认资历的“高绩效的狼性文化”？下文整理自原华为人力资源专家冉涛先生的分享，推荐阅读。

华为个人绩效管理的根本目的是什么呢？我们强调一点，根本目的是导向冲锋，充分保证产出、实现组织与个人的共同成长。

其实做每件事都可以反思一下，这样做这是为了什么？我跟很多公司交流，都提到一点，绩效管理为什么难以推动，其实就是为了扣那20%的月度奖金造成的。

很多公司，工资本来发1万块钱，切成两段7000块钱发了，

很多公司，工资本来发1万块钱，切成两段7000块钱发了，剩下3000块钱做考核奖金，一个月考评一次。

一个公司人力资源工作的出发点是怎样把员工的斗志激发出来，而不是想尽一切办法克扣他1000块钱、500块钱，这样一个公司出发点让人寒心，没什么可讲。

华为PBC设置的原则

第一：以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事。

考核目标不是扣钱，而是让他正确做事，去改善绩效。出发点和动机不同，结果是完全不一样的。

第二：确保个人目标和组织流程目标的一致性。

个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个

个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的所谓高效。任正非特别讲到这一点，说不能为了局部的改善，让全流程牺牲，这是变革管理7个坚决反对之一。

第三：客观公正。考核的结果，以客观事实和数据为依据，

不要搞人情分，所以华为不搞360度考核，也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。华为一直强调的是以客观事实和数据为依据，不搞人情分。

我在华为6年，换了五任领导，绩效没有受影响，每个领导来了都要继承前面的事情，都要客观数据和事实为依据，不以喜好为依据。

第四：分层分类。PBC绩效管理，怎么能够把目标设置好，设好目标，分解目标，形成书面承诺？

华为每年从10月份开始到第二年的2月份，要层层做战略解

华为每年从10月份开始到第二年的2月份，要层层做战略解码，形成目标及指标集，然后2月份、3月份、4月份完成，全员PBC签署。

所以，每年从10月份干到4月份就干这一件事情。每年坚

持，为什么呢？就是要确保目标分解，要设定了目标，还要知道干什么，形成书面承诺。

华为PBC管理的流程

第一步，目标设置。遵循上面的4个原则，做好目标设置，这是基石。

第二步，绩效辅导。过程很重要，要动态管理过程，定期回顾重点工作进度，这是必须要做的。

绩效辅导是一种随时可以开展的双向过程。绩效辅导的本

质，就是管理者和他的下属共享知识和经验，最大限度挖掘下属

的潜力，帮助他达成一致目标。领导者只有复制自己，才能培养

的潜力，帮助他达成一致目标。领导者只有复制自己，才能培养出接班人。1万个干部能复制自己，这个组织就能提升。所以绩效辅导不是为了完成考核去做过程检查，最重要的是帮助员工成长。

第三，及时刷新PBC。有一些指标落后了，那就要调整它，环境发生变化了，也要调整它。

但这种调整不是随意的，一定要回到目标分解，得有依据，

要有独立的部门审核才行。如果完成不了目标就赶紧把指标调

低，没这个好事，到了年底集中第4季度开始调指标，没这个情况。

第四，关键事件的记录。实施过程中的好经验要拿出来分

享。这一点华为做得非常好。好的经验、好的信息就要通过人力资源体系传播到全公司去，巴不得让人都该知道，这也是为什么我们在招人的时候要选择有开放心态的人。

第五，绩效评价。

第五，绩效评价。

华为有绩效评价这个环节，个人自评，主管评价，还要集体评议。每个干部都要层层述职，所以就形成了人人有目标，人人有压力，人人要考核，人人要汇报这个机制，不存在有一批特殊人群，压根跟这没关系。

第六，结果反馈。这步一定不能缺失，一定要反馈。

就像上学的时候要考试一样，考完了都急迫的知道成绩，绩效也是这样。忙活了一年，结果到底怎么样？所以要特别重视结果反馈。

这个环节的反馈需要面谈，做得不好的员工要纳入绩效改进计划当中，你不能这时候不作为，然后过段时间让人力资源炒人。平时不做这些事情，遇到紧急的事情都推给HR去做，这是不行的。

第七，考核申诉。绩效管理要给员工投诉的渠道，去反映内

第七，考核申诉。绩效管理要给员工投诉的渠道，去反映内部的公平性。

整个绩效管理的流程，要机械地执