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项目经理考核实施办法

一、评价维度

1、工作数量（附1）：干多干少。以概算价为准；通过量化统计获得当年度

的折合概算价，并综合考虑各项目的属性（施工标OR物资标）与任务难度系数

（项目复杂程度）；

2、工作质量（附2）：干好干坏。一是从项目合同履约的角度；二是从项目

管理的角度；三是从当年度项目需改进的“短板”事项角度，来设定关键绩效指标

（KPI）；能量化的依数据统计获得，难以量化的依谁负责谁考核的原则开展评

价，并以直接上级评价为主；

3、能力素质（附3）：综合考虑项目经理的年度工作总结与工作述职；由熟

悉项目经理工作的相关人员做出评价，不熟悉者不参与考评；并依上级、同级与下

级不同权重计分。

二、成绩计算与等级确定

1、综合成绩=工作数量考核成绩×50%+工作质量考核成绩×30%+能力素质考

核成绩×20%；

2、成绩排序与考核等级确定：分管领导可依当年度总体工作数量与工作质量

情况，调整不同类别的比例（对比例明显超出的需做出说明）：

●S等：约占考核对象群体的10%；

●A等：约占考核对象群体的20%；

●B等：约占考核对象群体的50%；

●C等：占考核对象群体的10-15%；

●D等：占考核对象群体的5-10%；

3、领导微调：对处于考核等级临界点的可由分管领导微调，但需说明理由；

4、奖金分配与薪酬调整：依最终考核等级确定高低额度；

5、评奖评优：当年度考核等级为S与A等的方可列入公司评优候选；

2016年12月

附2项目团队（项目经理）绩效合约

维分

KPI指标考核内容与衡量标准

度值

1、回款策划到位、资料手续齐全；按合同条款及时收回工程款；

回款302、按节点收款，依应收未收金额占比及延迟天数扣分；3、质保

金：及时足额收回,依延迟天数酌情扣分；

1、合理控制成本及运行费用，并以往年同类型项目为参照；2、实

财成本费施成本：是否出现返工、材料丢失、经济损失、效率低下等现象；

20

务用3、营运成本：房租、车辆、办公、人力占用、业务招待与公关费

经用等的合理性；4、项目各开支费用是否符合公司报销制度；

营1、与相关方（如路局、车务段等）保持有效沟通与良好关系，说

70内外协服各方按有利于项目的思路操作；获得有利于后续经营的相关证明

分调关系文件（如表扬信、用户报告等）；

维护202、保持好公司的良好形象，提高公司的市场知名度与美誉度，确

业主满保已有经营成果不受损害；也为二次销售打下良好基础；

意3、及时反馈与处理业主意见，无重大口头抱怨和书面投诉，业主

满意度高；

项标准化51、项目管理规范化：周报/月报上交及时、真实准确，重大问题反

目规范化馈与处理；2、项目资料齐全：到货签收单、验工计价单、变更联

管管理系单、用户证明、工程

理质量及用户评价表、竣工验收报告等过程资料齐全规范；3、建立

30并完善项目运作管理体系，项目里程碑节点与整体控制有效；项目

分移

交资料完整；问题整改到位；

1、按合同要求和计划进度开展工作，按时验收与通车；不出现违

反合同或对合同条件理解不到位而导致的处理不当；

合同履2、进度：按时完工，不出现非业主原因关键节点进度滞后并受到

约进度业主通报；

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质量与3、质量：控制措施得当，不出现设备质量不合格、频繁返工与业

安全主批评的现象；把